以下文章来源于老椅子教练 ，作者吴强
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编者按：
由于家庭原因，吴强教练每年有一半的时间在日本生活，他研究大量的日本经济数据，同时对日本经济生活有更多身在其中的细微感受。本次的分享重点介绍日本在过去三十年中消费趋势的变化以及逆势增长企业的特点，这对于今天转型中的中国企业特别有参考价值。
我们都知道，过去 30 年日本的经济一直在向下，人口老龄化、生育率低迷、资产泡沫破灭、经济增长停滞，与之相伴的是人均年收入逐年下降。我们很好奇，在这种长期、惨淡的环境中，人们的消费趋势出现了什么的变化？在日本经济低迷长达 30 年的恶劣环境下，企业总体发展情况如何？有没有公司逆周期高增长，如果有，他们做了一些什么特别的事情？
过去三十年日本消费趋势变化
日本进入收缩型社会后，直接带来的影响就是老百姓收入减少，相应的，消费支出也立刻减少，表现在衣、食、住、行、教育、娱乐等方方面面。没钱怎么办？只能是省着花。
日本进入收缩型社会后，直接的影响就是老百姓收入减少，相应的，消费支出也立刻减少，表现在衣、食、住、行、教育、娱乐等方方面面。没钱怎么办？只能省着花。
1985-2009 日本员工收入与家庭收入情况
教育、医疗的刚需没办法减少太多，那就从服装、鞋帽、家居家具等方面开始节约。过去每年都要买好多新衣服，以后就不买了，旧衣服也不差，这种消费形态就属于典型的 " 躺平 "。所以，服装、鞋帽、家居、家具及相关零售业，是日本过去三十年受冲击最大的行业。
2000 年之后日本消费趋势变化
拼的就是高性价比
过去 30 年日本涨得最好的股票叫 Nitori，翻了 57 倍，是一家做家具家居的公司，老板也进了日本前十大富豪名单；而在这个富豪榜中排第二位的人叫柳井正，他是做服装的，公司是优衣库。有意思吧？日本最有钱的人却都在最惨的行业里面出现了。
日本富豪榜前十名
日本前十大富豪排行榜的行业分布基本上分三类，第一类还是跟互联网相关的，毕竟这是大趋势。第二类，高端电子元器件领域，它吃了整个全球移动互联网带来的电子消费品升级的红利；还有一类是做高性价比产品的生意。
由于韩国、中国的电子消费品行业崛起，日本电子类的公司只能往产业链上游跑，搞高科技。但如果本身不是高科技公司，就只能拼性价比。优衣库通过高性价比的服装解决年轻人买衣服难的问题，Nitori、唐吉坷德、7-Eleven 也是靠高性价比的产品或服务取胜。
日本虽然没原来有钱，但能不能让人们花更少的钱，也过上和原来一样丰富的生活呢？这几家公司帮日本人做到了——走进优衣库，衣服随便买；到了 Nitori，家具随便买；进了唐吉坷德，杂货随便买；到了 7-Eleven，饭团随便买。统统不用看价钱，肯定买得起，而且不可能会趁你不注意的时候宰你。
日本销售业前 10 大公司的变迁
百货行业近三十年是在走下坡路。伊藤洋华堂是百货行业，但是伊藤洋华堂的老板之所以能进富豪前十榜，它有一个了不起的第二曲线 "7-Eleven"，而很多跟它类似的百货公司却没熬过去，像三越百货、大丸百货、高岛屋，这些百货商店在 70 年代都是很牛的品牌，去逛一圈随便买点什么，拎着它们的购物袋回去都很有面子，但现在它们都生存得很艰难。
如果要对这些企业命运做一个总结，那就是：顺应时代就能活，不顺应时代就会死，暂时的运气根本改变不了命运。
我们再来看优衣库。在经济泡沫之前，优衣库很一般，没人把它当回事。但经济泡沫破灭以后，它反而做起来了。2001 年的时候他们还有点膨胀，那时候柳井正不愿踏踏实实干服装，到处找高人做 CEO、搞多元化，好像还做过有机蔬菜这类的，最后利润下降、公司陷入危机，他才不得不回归主业。这个过程他弄清楚一件事，以后只把服装做好，别的不想了。在这个环境下能在错误中翻盘，其实是老天厚待他，要知道在日本的过去三十年里，给企业家试错的机会非常少。
拼命提高人均劳动生产率
我小组的秘书前几年做了一张图，把一些我们小组关注的公司的人均产值给拉出来。
结果发现，高科技公司的人均产值真高，苹果公司的人均产值约 1300 万人民币，Facebook 和 Google 的人均产值约 900 万，丰田、微软的人均产值 500 万，腾讯的人均产值 400 万不到。
令人大跌眼镜的是，优衣库的人均产值也接近 400 万，竟然碾压当时的华为、阿里巴巴和 IBM。所以，在我看来优衣库就是家高科技公司，它在供应链管理、店铺管理和商品开发的准确度相当厉害。
但日本的服装行业也就出了一个优衣库，家居家具行业也就出了一个 Nitori，它们的很多同行并没有这样的业绩。同样的行业，同样的天时、地利，不同的只是人。领导者不一样，领导者的观念不一样，最后就会出现巨大的分野。当生意做得不好，老板们自己是第一责任人。把时间拉长，就会看得一清二楚。
我的朋友任云教授，是日本一所大学的经济学家，他对日本过去三十年的产业变迁是这样总结的：
日本在电子消费品行业节节败退，IT 行业也错过了 ICT 的大潮，都是被动地跟着走。但汽车、工程机械、高端制造业的业绩还比较好，然后是精密半导体、精细化学、生物制药等这些科技含量高的行业比较好较好。没有科技含量的大众生意，如连锁零售和服务业也不错。究其原因，是日本人在复杂的供应链管理协同、精益生产方面有独特的优势。另外，尖端科技也有非常强的实力。
逆势崛起的日本企业做对了什么？
我们来听听日本人怎么说。
整体来说，日本的劳动人口人均 GDP 过去三十年里大概是涨了两倍。也就是说，日本的单个人口创造价值的能力持续上升，这也是为什么优衣库的人均产值能跟华为抗衡，远远超过了一般的服装企业。
日本的电子企业辛苦但执着地转型。我们可以看到索尼、日立、东芝、三菱、松下这些典型的电子企业从 95 年开始利润就下降，好不容易上升一点又下降，但他们很努力地在朝着上游迁移，因为中下游实在 PK 不过中国、韩国。
有些日本科技企业之所以能往上游迁移，和日本强大的基础学科有千丝万缕的关系。以近年来日本在理工科领域的诺贝尔奖获得情况看，整个 80 年代以前日本诺奖得主只有 5 个人，2000 年往前的 10 年期间，有 8 个人获奖；而 2010 年以后，11 个人获诺贝尔奖，主要集中在物理、化学、医学领域。
诺贝尔奖只是一个国家科技实力的冰山一角，诺贝尔奖的背后，是大量的学术成果、研究经费和科研人员的投入，可以想象日本各行各业的基础科学研究实力，其实是非常之强的。
做精益生产、搞供应链管理、抱成团各种死磕，这是日本的传统优势。同时，日本众多的长寿企业也是日本经济牢固的根基。
据统计，日本创业百年以上的企业在日本有 33,000 家，像花王、朝日啤酒、松下电器等很多我们耳熟能详的公司，其实都是百年企业，但更多还是一些中小企业。因为日本一个有工匠传统的国家，也是一个追求稳定甚至有些保守的国家，正是因为守的住一些东西，所以才会有这么多百年企业，它们是经济波动的蓄洪池。
综上所述，日本在经济增长停滞阶段，但有非常硬核的一面。不断提高的人均劳动生产率，强大的基础科学积淀和不断的成果转化，强大的供应链管理能力、守护好自身的一些传统、极致的死磕的工匠精神。
所以，尽管日本的大环境上受到了海啸般的冲击，但是基本盘还是稳得住，至少老百姓的生活很安定，没什么突出的社会矛盾。每个人虽然都 " 躺平 " 都不想去挣大钱，但都能安分守己地把自己的工作做好，把自己生活过好，把自己手头上的事做好。
日本劳动生产率缓慢上升
在经济泡沫破灭前后的几十年，日本企业在战略和运营层面、在商业模式和管理模式层面，到底有什么变化呢？这恰恰是值得我们中国企业家深度思考的地方。
从多元到聚焦
在泡沫经济时代，大家都想着做大做起，经营的目标是 " 求量 "，都喜欢搞多元化，追求规模效应；经济下来以后，日本企业才发现，东西再好，不能迎合需求照样卖不出去。现在他们总结，经济泡沫消退的时候，要聚焦专业化，降低运营成本，提高人均效率。
从代销到订购
经济泡沫破灭前，零售的逻辑是 " 代销 " ——供应商给什么、我就给消费者什么，生意是以产品导向；经济泡沫以后，零售的逻辑是 " 代购 " ——我的客户要什么，我就去采购什么。为什么 7-Eleven 生意特别好？就是做到了非常灵活地研究客户需求，不停去重组供应链，做到了非常强烈的市场导向，他们强调 " 永远站在顾客的角度思考与行动 "。
从 " 国际化 " 到 " 全球化 "
日本经济好的时候，也是出口导向的国家，把东西买到国际市场；但现在，日本很多企业在走全球化路线，在全世界投资，发展当地业务。
日本有一个说法叫日本之外还有一个日本。据说，日本在海外的投资产生的产值，如果换算成 GDP 的话，跟日本的本土是一样的。比如说丰田汽车在中国，生产和销售了很多车，产值都算作中国 GDP，但是它也属于日本的 GNP。
所谓全球化，就是把生意在全球各个国家本地化，因为日本这个市场已经停滞了，必须去外国发展。
从 Needs 战略到 Wants 战略
前者是客户知道自己要什么、是他们想要的；后者是客户不知道自己要什么，做出来了之后才发现这才是想要的。诺基亚手机就属于 Needs 产品，它不断去调研消费者需求，最后做出各种各样的手机来满足不同的消费者需求。乔布斯的苹果手机就是 Wants 产品，消费者不知道他要什么样的手机，但是乔布斯洞悉到消费者自己都不知道的需求，把产品给创造出来。消费者一看到产品，大声说：" 这才是我想要的！"
在经济不好的时候，消费者没需求，厉害的企业能不断的创新，引导消费者的需求，而且让他们买得起，如果能做到这一点，市场缩水也没关系，因为剩下的生意都是你的。
经济民主主义
日本实现了经济上的民主，一方面是他们的贫富差距不大，基尼系数不到 0.3，是亚洲贫富差距最小的国家；另一方面是有些企业追求 " 让工薪阶层花很少的钱，就可以过上原来只有富裕阶层才能过上的生活 "，从消费的体验感上有一次实现了民主和平权。典型的企业就是 Nitori，它不断追求又便宜又好，品质永远向上，价格永远向下。我有一次去逛他们的店，看到一个电动纯牛皮三人沙发，价格才 6000 块人民币左右，便宜得让人咂舌，而且质量还很好，拿了日本经济产业省的品质金奖。
长期主义
日本人把问题想得很长，真正的长期主义。还记得我和伟事达 006 组的组员一起去拜访无印良品，他们总裁跟我们讲，到了 2100 年，日本的人口只会变成 4500 万，但全球的人口要有 100 亿，所以无印良品的战略就是全球化，要把店开到全世界去。这些年他们也的确是这么做的，你看，他的战略考虑维度多长，能看到 100 年以后的事情。
育人为本
日本企业非常注重人才培养，一般不去外面挖人，而是自己培养人才，并且主要是以 OJT 的方式，On Job Training，就是在工作岗位中培养。日本最大的购物中心永旺的海外发展负责人曾和我说，他们进入一个市场之前的三年，就要在当地招募和培训人才，而且是当地人。他对我说：" 要把一块地种好，需要提前三年培土啊！"
品质为先
日本人能把品质做好，最关键的因素其实是统计学。在他们看来，品质管理是基于统计学，如果不做基于统计的数据分析，品质无从谈起。当然，品质管理不仅是产品的品质，还有工作的品质、过程的品质、服务的品质，就不展开来说了。但特别有意思，我觉得这是日本人的 DNA，有板有眼的。
在全球视野中给企业未来做准备
想真正做好一家企业，要看未来 10 年到 30 年，站在全球化的视野，把各种情形都看明白了，你才能把公司的战略想得更明白。
简单回顾一下，世界大国的人均 GDP 情况基本可以从总量和人均两个维度看。
美国是保持多年的双增长，人均 GDP 全球第一梯队，GDP 总量全球绝对第一。巴西、阿根廷陷入中等国家陷阱，人均 GDP 一万美金左右就上不去了。德国、法国、英国，基本上人均 GDP 都跟日本差不多，到了四五万美金就不上去了。
中国目前人均 GDP 刚过 1 万美金，未来的走向是在哪里呢？
过去三十年，中国人均 GDP 猛涨、贸易顺差也是在猛涨，要看到，这是在改革开放后，进入以美国为首的全球贸易体系后的成果。目前我们也面临和日本一样的老龄化、少子化问题，还好我们开放生三胎的政策。2000 年到 2010 年这段时间，中国的人口抚养比最好，很多人 " 上无老、下无小 "，父母 50 来岁还年轻，而且还没有结婚生子，没有负担，大家都可以去创业、打工，无牵无挂可以满世界闯荡。但慢慢的，我们的负担会越来越重。
日本在 50 年代人口红利也很给力，但现在基本进入老龄化社会，工作到七八十岁的大有人在。只要能干活，他们就会继续工作。
在中国，人们退休之后很少再去上班、再去找个兼职，所以说句题外话，我觉得退休后的劳动力利用在未来会是一个重要的课题。
日本企业给中国企业的启示我觉得可以这么看。以地产地销和本地服务为主的中小企业，可以学习日本的百年老店的经验，不要总想做大做强，而是多想如何做稳做久，和客户保持高度的相互信赖和依赖。
如果是技术变革比较快、人才流动性比较快的高科技型公司、大中型企业，更多要学习美国，包括学华为、阿里、腾讯这样一些领先企业；但是变革比较慢的生产制造型企业，还是可以学日本的精益生产。
如果你是一家靠精益生产这样的基本功吃饭的企业，不要天天去学阿里、华为，很容易把自己给学飘了，结果生产管理的 " 下盘功夫 " 荒废了，还是比较危险的。
回归到常识。大部分的公司在自己的行业里面还是要深耕细作，如何去抓自己的第二曲线，如何根据市场的环境去调整自己、适应市场，这是老板需要思考和面对的现实。
最大现实是什么，就是市场回归理性、消费趋于刚性，" 躺平 " 是大势所趋，人口红利消失也是高概率事件。在这种环境下，只有诚实守信、不断创新和提高性价比，才能赢得消费者。
要么产品的品质不变，但价格越来越便宜，要么是产品的价格不变，但品质越来越高。这两条路，你走哪一条？
面对未来，我个人总是最喜欢这 12 个字：
做最坏的打算，做最好的努力。
谢谢！
END
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