以下文章来源于科学创业派 ，作者高维学堂
嘉宾 | 王占刚 《以客户为中心的营销体系》
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► 编者按：
很多销售项目管理方法的核心内容差不多，基础逻辑也大同小异，很多销售的工具也都能在网上找到。那为什么华为项目的赢率能达到 60-80% 呢？这其中究竟有哪些地方值得我们学习呢？
华为在营销流程当中建立的第一个流程，是 2006－2009 年期间，在华为北非地区部的苏丹代表处建立的，叫做基于铁三角的重大项目运作管理。
它的整个底层方法来自于 IBM，但是，华为又在此基础上进行了一个升级。那么，华为的项目管理方法和 IBM 的方法相比，究竟有哪些差异和创新呢？
小项目关注 " 选对人 "
华为对项目管理的方式，叫做 " 抓大放小 "。针对小项目，华为整个管理的方式是 " 选人 "。提升小项目运作能力，采用的方式就是提升员工的个人能力和小团队的管理能力，沿用的仍然是 IBM 方法论。
从 2008 年以后，华为对于 IBM 的方法论和工具，都要求员工自己学习，并自行通过考试，是员工在任职资格体系升级之前必须完成的任务。
比如权力地图、痛苦链、痛苦表、九宫格、雷达图等等。这些东西华为都有网上课程，既有视频，又有案例，自己学学就会了。而且华为认为这些工具都太基础了，它应该是一个销售人员的基本技能。如果你连这些都不知道，那你连做个销售都不够格。
小项目管理，华为主要是针对员工提升这些基础能力的赋能，通过培训让他们学习，然后在项目当中去使用，那自然就具备了这些基本能力。不像其他很多企业，虽然规模很大，但是销售能力非常薄弱，有的销售人员甚至连客户关系里面最核心的角色—— coach 是什么，这些基础的东西都不知道。
当销售人员具备基本的业务能力的时候，华为的决策点就是从里面选人，基于大家的岗位职级和能力来评估，最后决定这个小项目交给张三去做，那基本上没问题。
当把小项目分下去之后，那跟踪方式又是怎样的呢？华为主要是以每周为单位，去分析销售管道当中这个小项目的盈利。
比如，我们认为以公司新的品牌和产品，小项目盈利应该在 40% 以上，那也就意味着在这一周当中，如果小项目的盈利是在 40% 以上的，那么我们就认为这个业务是正常的，不需要再管。除非我突然发现它的盈利下滑得特别厉害，一下下滑到 20%，那我就得深入分析，市场发生了什么变化，是竞争对手做促销？还是我们的能力已经不能够匹配业务对我们的要求等等。
因此，小项目的核心重点是选项目的承接人，任务承接人是业务管理的核心，然后跟踪盈利。
▲深圳华为基地
大项目确保 " 协同问题 "
针对大项目，华为管理的是组织之间的协同。因为大项目周期很长，而且前端参与的组织很多，有销售、技术、交付、商务等，集成了很多专业能力。那么他们之间的精准配合就很重要，必须要实现合适的人，在合适的时间，做合适的事情，就连次序错了都不行。
因此，我们可以看到，华为在建立客户关系流程的时候，是以赋能为主，管控为辅。但是，在项目管理流程中又不一样，它是以管控为主导，讲的是精准控制。就像打仗一样，你的某一个部队不能够及时到位，都会决定战争的成败。
之前有一个很火的抗美援朝题材的电影《金刚川》，里面的那座桥就是胜负的关键。这个关键的桥在明天 6 点之前，一定要保持通畅，这样才能让我们的军队到达金城，帮助主力部队完成进攻。所以里面的美国飞行员才会说：" 前面就是金城主战场，桥不在，就是他们的地狱。桥在，就是我们的地狱。"
这就是为什么大项目要强调精准控制。它除了前端各个专业组之间的协同以外，还有前后端组织之间的配合，包括研发对项目层面的支持等。如果没有项目管理能力，那肯定做不到。
对于大项目管理，华为采用的方式叫叠加管理。什么叫叠加管理呢？举个例子，现在华为有一个地区部的项目，首先，第一责任人是项目经理，他是这个项目的第一责任人，负责整个项目的过程管理、工作任务的分配等，他要为项目的成败负责。
但是，除了项目经理承担项目管理职责以外，这个代表处的销售管理部也要每周跟踪项目的进展情况，了解项目的问题。而且华为要求代表处的销售管理部最好下沉到项目组里面，成为这个项目经理的助手。一方面可以帮助他用流程的方式，把这个业务管起来，另一方面其实也是在监控他。
此外，这个代表处上级单位的地区部的销售管理部，也要每周去跟踪项目的进展情况，分析其中的问题，帮助这个项目组推动问题的闭环，比如资源求助，一些问题的跟踪等，最后要用平台去承接。
如果是公司级项目，除了这三层管理，公司的销售管理部也要每周去跟踪这个项目的进展情况，那就会出现四层组织管理同一个项目的情况。
虽然这种叠加管理会带来比较高的管理成本，但是，它有个好处，那就是能够提升项目的赢率。
在华为，大项目的赢率高达 60－80%，也就是说，五个项目，我们最少也能拿三个，好的时候，能拿下来四个。大项目的赢率的提升，可以抵消管理成本的上升，提升人效。
有句话叫 " 旁观者清 "，华为的销售管理部都是由一线有丰富经验的老销售担任的，特别是在地区部和公司层面的销售管理部的部长，往往是由各个大代表处的代表轮岗的。
这些人在一线都身经百战，他们在边上一看，就知道项目有没有问题，包括项目的想法、打法，项目现在的进展等。比如，他能够及时发现问题，说有些信息你一定没有收集到，否则现在情况不会是这样子的，然后他会直接告诉你哪个地方做错了。
在这样的一种叠加管理上，会给一线的项目经理很大的压力，所以他必须打起精神，把这个项目做好，否则他会被问责。因此，对于项目管理，华为实现了业务运作与业务管理相分离，这是它的一个很重要的特点。
华为项目管理方法的创新
早期对于项目管理，华为学习的是 IBM 的销售六步法，把项目按照客户的决策过程定义成一些阶段性的里程碑，分成了六个阶段，然后把哪个阶段我们应该干的事情以及可以使用的工具细化下来，形成了一系列的 Excel 的工具。
最开始华为总结出了销售管理的十大工具，包含了项目组任命、项目简报、项目计划等 10 个模板。如果是针对几百万金额、时间周期三个月以内、三五个人的小项目，那么用这套方法论其实也是没问题的，因为小项目对个人能力的要求没那么强。
然而，华为在 2006 年到 2009 年，把 IBM 六步法做了一个延展，将它细化成了一个更精准控制的工具。这个工具的整个模型就来自于埃森哲给华为建立的一个业务管理模型，在对业务控制的机制和方法上都有所创新。
在方法上，华为重点提升了在项目立项阶段策划的质量，以此来提升项目的赢率。希望这个项目要同时胜两次，一次是在你的头脑里面，一次是在实战当中。
在整个过程当中，华为还增加了针对铁三角不同角色不同阶段的工具和方法，都有了一个明确的指引。但是，它最关键的是改变了项目管理的机制。
华为项目管理机制的变革
在新的管理机制当中，华为改变了一线员工跟公司的关系，由管理和被管理的关系变成了一种合作的关系。
一线团队要以自己所发现的商机向公司提申请要资源，我们可以把它理解成是一个创业的团队，拿了一个商业计划书在寻找投资。而公司的经营单元掌握了资源，也就是投资机构。
既然那么多人来跟公司要资源，那公司就得看谁的项目更靠谱，谁的项目更大。
怎么才能够从经营单元当中要到资源呢？
那一定要跟公司讲清楚几件事，首先，这个项目的目标是什么，做完之后能够有什么样的价值；第二，你打算怎么干，你的想法有多大的把握？靠不靠谱？
事实上，企业的每一个决策行为其实都是一种投资。毕竟公司手中掌握的资源也是有限的，必须平衡风险和收益，才能够做出投资决策。
因此在华为的流程当中 , 增加了三个业务控制点：ATI、ATB和 ATC。
现在有些企业在学习华为的管理方法，但是学得不好。比如北京一家做风电的公司，规模大概 200 多个亿，他们曾经学习华为建立 LTC 流程的时候，把 ATI 这个决策点取消了，也就是说，所有的项目都要做。
看了他们的变革方案之后，我就说如果 ATI 的决策点可以从流程当中被移除的话，那这个流程就没有任何做的必要。
因为如果你什么项目都做，那项目的赢率就一定上不去，毕竟你根本不能保证每个项目都能拿下来。而变革的目的就是要提升资源的使用效率，能够提升赢率。
既然对赢率没有管控，那变革的意义又何在呢？
▲墨西哥培训中心
我们把公司的经营单元作为一个投资机构，项目团队作为一个创业机构，这样双方合作的基础就是通过立项来订立内部的契约，挣了钱怎么分，亏了怎么处罚，形成了一种内部之间的彼此的承诺。
公司作为投资机构，它有对资产的管理职责，因此在整个业务过程当中，它可以行使监控，也可以及时地进行投资止损。
比如，到了投标和签约阶段，经营单元可以把一个项目直接 PASS 掉，因为随着项目的运作，项目变化超出了我们的控制范围，已经没办法实现当初的目标了。
很多企业由于缺乏一个对业务的管控机制，导致有些项目变成了一个鸡肋。虽然明明不挣钱，但是没有一个领导做决定，说这个项目我们不做了，因为大家都不愿意担责任，都推三阻四或避之不及。
华为通过经营单元的方式，明确资源管理职责是经营单元的。如果你在一个商机上浪费了资源，就意味着别的项目得不到这个资源。那么，经营单元就必须主动承担起对资源管理的职责。如果这个项目真的没钱挣了，就不要硬着头皮上了，而应该及时止损，把资源释放出来，用到别的机会上去。
很多企业都会出现有些项目赚钱，有些项目赔钱的情况。那么，赚钱的项目就得去贴补那个赔钱的项目，那些本来可以给赚钱项目奖励的钱，就贴补了那些为公司造成损失的人，这导致了一种不公平的情况，最后企业的整个薪酬回报就没有吸引力。
我们要实行像华为这样的一种管控机制，才能尽可能减少对公司的损失，里面核心点就是管理能力的变化和管理机制的变化，这也正是华为项目管理区别于其他项目管理的一个核心关键。
END
