以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者李平 丁威旭
从企业家的忧患意识到组织的危机感——复盘与蓝军机制
忧患意识可以说是人类生存的重要智慧，我国古代的许多圣贤大家和帝王将相都具有强烈的忧患意识，传统文化中关于忧患意识的诗词警句也是随处可见。例如：孟子曾告诫世人 " 生于忧患，而死于安乐也 "；范仲淹也以一句 " 先天下之忧而忧，后天下之乐而乐 " 为后世高度认同；唐朝李世民有著名的 " 贞观之治 " 善政，" 水可载舟，亦可覆舟 "，也是他忧患意识的集中体现。
许多优秀的中外企业家都具有忧患意识。比如，美国微软的比尔 · 盖茨和戴尔电脑的迈克尔 · 戴尔，中国分众传媒的江南春、阿里巴巴的马云、华为的任正非与海尔的张瑞敏等都具有强烈的危机意识。此外，从另一个视角来看，忧患意识也是一种事业饥渴之感。这点体现在乔布斯的名言 "Stay hungry，Stay foolish" 之中。
从某种程度而言，忧患意识可以说是成功人士的 " 精神基因 "，所有优秀管理者都应该具备这种意识。
企业家忧患意识的两大维度：危机感与使命感
在企业家忧患意识中，蕴含着范仲淹名言 " 先天下之忧而忧，后天下之乐而乐 " 中的两个不同维度：" 先天下之忧而忧 "，诠释的是担忧失去潜在良机的使命感；" 后天下之乐而乐 " 则蕴含着担忧丧失已有成就的危机感。换言之，后者是为了防范和避免威胁，可被视为企业家 " 忧患意识 " 的第一维度；而前者则为了探索和利用机遇，可被视为第二维度。这两大维度共同构成企业家精神的本质，也就是企业家精神的核心基因。
( 一 ) 企业家忧患意识第一维度：危机感
可以说，忧患意识第一维度与管理故事中的 " 老虎效应 " 和 " 青蛙效应 " 密切相关。
" 老虎效应 " 告诉我们：即便大家都穿跑鞋，还要比谁跑得更快，因为跑得越快，被老虎吃掉的可能性越低。这就提醒企业家们要时刻保持忧患意识：市场竞争中，胜者为王，败者为寇，如同逆水行舟，不进则退。因此，要料敌于先、居安思危，不仅要防范眼前的危机，解决 " 近忧 "，还要探索长期发展中可能出现的变化，深谋 " 远虑 "。
" 青蛙效应 " 提醒我们：竞争环境的改变大多是渐热式而非断崖式，如果企业家只满足于既得利益，一味沉溺于眼前的成功和繁荣，对潜在的危机麻木不见，就意味着丧失了忧患意识，最后就会像在温水中的青蛙一般在安逸中死去。其实，" 青蛙效应 " 并不是简单的谈论惰性，它更能彰显出洞察力的高低，也就是对潜在威胁的认识感知能力。这两个效应从不同的角度生动形象地提醒企业家们需要具备 " 忧患意识 " 第一维度——危机感。
( 二 ) 企业家 " 忧患意识 " 第二维度：使命感
企业家 " 忧患意识 " 第二维度体现为使命感。大多数人天生喜欢稳定，只有少数人天生喜欢冒险，而使命感驱动的这种冒险精神恰恰是企业家精神的特征。或者可以这样理解：忧患意识第二维度集中体现在，为了改变环境或格局而打破常规，独辟蹊径，这也是创新的本质。尤其在创业阶段，洞见市场空隙、创造全新市场热点等关键要素都离不开创新。
关于这一点，美国最具代表性。对创新的追求几乎成为美国的立国之本，许多优秀的美国企业家都具有这种创新导向的忧患意识。乔布斯与马斯克，就是拥有这一维度的两个典型代表，其他如 HP 的戴夫 · 帕卡德、英特尔的戈登 · 摩尔、安迪 · 格罗夫等，也都极为崇尚创新。正是美国企业家们执着的突破式创新精神，才使美国近百年来一直领导着世界发展的潮流。这些企业家们不但创造出优秀的产品，而且还创造出新的信仰，并使其成为整个时代的时尚和整个社会的 " 信仰 "。由于他们的划时代创新，一个个全新市场成为现实，一场场革命得以实现。
以上两种视角对比而言，忧患意识第一维度包含以防范威胁为导向的认识感知能力与把握执行能力 ( seizing ability ) 两大机制，而忧患意识第二维度则包含以探索机遇为导向的认识感知能力与把握执行能力。而后者是两大维度中更为关键的维度。
忧患意识对中国企业家的独特启示
在 VUCA 情境条件下，尤其对于在逆全球化过程中的中国企业家而言，" 忧患意识 " 显得更为重要。
企业家的忧患意识和大卫 · 梯斯的动态能力理论有着内在联系，尤其与动态能力中的认识感知能力高度一致。认识感知能力既包括 " 远虑 "，即探索长期机遇与威胁的能力，也包括 " 近忧 "，即觉察短期机遇与威胁的能力。这与我们前面提到的企业家 " 忧患意识 " 的两大维度如出一辙。
无论 " 远虑 "，还是 " 近忧 "，在中国优秀的企业家身上都能得到充分体现。如，任正非的忧患意识使得 " 下一个倒下的会不会是华为？" 始终是华为文化的核心讨论命题，即华为怎样才能活下去？华为对危机始终充满高度警觉；再如海尔集团的张瑞敏，一直强调 " 如履薄冰 "；山东重工的谭旭光则提出 " 危机论 "：" 潍柴为什么能够一次次走出危机，就是因为我们在形势最好的时候始终考虑到背后的危机 "。
然而，还有许多中国企业家欠缺这种忧患意识，尤其缺乏 " 远虑 "。换言之，在 " 远虑 " 和 " 近忧 " 两个方面，中国企业家群体似乎更倾向重视 " 近忧 "。究其原因，会发现两个通病：其一是领导的家长制、" 一言堂 "；其二则是在企业管理制度上一味推崇管控，而忽略赋能，这两点对于企业创新都极具负面影响。
一些在经营模式和管理理念上大胆创新的企业，鼓励员工敢于试错，则会在很大程度上助力企业短期快速迭代创新，也有助于长期探索重大创新。这方面的两个典型代表是，海尔的 " 人单合一 " 和京瓷的 " 阿米巴模式 "，它们都旨在将组织架构由大拆小，从而提升组织的敏捷性。理由之一，重视一线员工对市场变化的敏捷反应，因为只有他们才能听得到前线的炮火声；理由之二，通过给员工较高授权，提高员工自由度，因为只有这样他们才能放手大胆尝试创新。这些正是生态组织三台架构里小前台、大中台、强后台组合的核心原因。
提升忧患意识的有效机制
理解了 " 忧患意识 " 的重要性，那么，又该如何保持并提升忧患意识呢？我们要重点介绍两个被长期忽视却又行之有效的机制：复盘与 " 蓝军 "。
( 一 ) 复盘机制
复盘 ( replay ) 这个词最早来源于棋类术语，指每次对局尤其是与高水平者对弈后，将棋子重新走一遍，以期通过他人的视角看到自己的不足，从而将别人的经验化为己用。这也是围棋选手增长棋力的最重要方法。
复盘与忧患意识密切相关，它是联结过去与未来的跨时间思维模式，意味着总结过去 + 预设未来。一般意义上的复盘，是指在头脑中对过去所做的事情重新 " 过一遍 "，通过回顾、反思和探究，找出原因、总结规律，以指导下一次的行动。而我们所说的忧患意识下的复盘机制，则具有更为全面和丰富的内涵。它除对过去的事进行回顾、分析、评价和反思以外，还对未发生之事的可能性进行推演和审视，尝试探索创新方法。这体现了复盘与忧患意识的内在关联，也解释了其成为提升忧患意识的有效机制的理由。
我们所提及的 GPIF 复盘新框架包括四个具体步骤。
第一步：回顾目标 ( Goal )
回顾目标是复盘过程的首要依据，它指引着整个复盘过程。目标是我们需要达到的最终目的，也是评判事件的标准。企业可以从回顾中学习如何在信息不充分条件下预测实现目标的多种可能性，包括与危机感相关的威胁程度预测以及与使命感相关的机遇程度预测，并动态调整适度目标。
第二步：重演过程 ( Process )
除依据原定目标开展分析与评估结果以外，全过程的具体推演比单纯关注结果更为重要和全面，更有助于全面复盘。企业可以从重演中学习如何在信息不充分条件下预测实现特定目标的多种可能性路径与步骤，包括与危机感相关的威胁程度预测以及与使命感相关的机遇程度预测，并对此进行动态调整。
第三步：洞见规律 ( Insight )
复盘的主要目的是找到教训，预防今后犯类似错误。要从复盘中提炼出规律性原则，指导今后的工作，因此需要企业具有洞见深层原因的思维能力。
第四步：远见卓识 ( Foresight )
远见卓识不是对未来发展进行统计学意义上的具体预测，而是对未来发展的多元可能性进行富有洞见的预先设想，并探索可能采取的措施与步骤，以此主动影响未来发展的趋向。
( 二 ) " 蓝军 " 机制
所谓 " 蓝军 "，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与 " 红军 "进行针对性对抗训练。深刻理解 " 红蓝军 " 正反思维的悖论关系，建立持续思维创新的 " 蓝军 " 文化，对于提升企业的忧患意识具有十分重要的意义。
任正非最著名的文章《华为的冬天》和《北国之春》最能体现华为的忧患意识。他说：" 什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。" 他极其认同修建都江堰的李冰父子 " 深淘滩，低作堰；遇弯截角，逢正抽心 " 的主张，以及明代谋臣朱升 " 高筑墙，广积粮，缓称王 " 的主张，将 " 活下去 " 定为华为的最低目标和最高目标。
我们具体分析一下华为的 " 蓝军 " 机制。2006 年，华为成立了 " 蓝军 " 参谋部。任正非曾说：" 要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。" 可以说，华为今天的成就在很大程度上离不开 " 红蓝 " 两军彼此对抗。
" 红军 " 代表现行战略发展模式，" 蓝军 " 代表眼前主要竞争对手或创新型潜在竞争对手。" 蓝军 " 的核心任务就是唱反调，模拟各种可能信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这一自我批判流程，" 蓝军 " 可为公司董事会提供决策建议，从而确保企业在方向性决策上不会产生重大失误。
" 蓝军 " 机制的本质不是企业内斗，而是企业内部多元思路或视角的碰撞，最终达到正反思维悖论的阴阳平衡。" 红军 " 代表着官方的正向思维，如同战略聚焦，但其容易产生局限性，会让企业发现不了自身存在的问题；而 " 蓝军 " 代表着官方逆向思维，如同战略余光，从对手视角出发，反而容易找到潜在问题症结所在。正如行销学名言：" 你所忽略的事情与问题，你的敌人会帮你找到。" 这正是 " 蓝军 " 逆向思维的最大价值。
" 蓝军 " 机制的建立反映了企业最高层的战略视野，不仅要有战略聚焦，更要有战略余光。华为的 " 蓝军 " 机制蕴藏两种功能。首先，它体现华为的 " 备胎 " 功能。任正非谈到 " 华为备胎计划 " 时说，" 备胎之所以是备胎，是因为在非常时期才拿出来用的，在和平时期还是要用主胎，不能把自己给隔绝了 "。他所提到的主胎是指 " 红军 " 功能，而备胎则是指 " 蓝军 " 功能。" 蓝军 " 机制存在的价值并不仅仅是发现 " 红军 " 的眼前问题，而且更要对当前战略决策进行超前压力分析，在极限生存挑战中寻找生存新突破。
其次，它体现华为的自我批评功能。为何强调自我批判？任正非指出，" 我们倡导自我批判，但不倡导相互批评，因为批评的度很难把握，如果批判得过火了，就非常容易造成队伍与队伍之间的矛盾。" 华为 " 蓝军 " 机制的官方定位，就是负责构建组织的自我批判能力，推动公司各层面建立 " 红蓝军 " 对抗机制，通过不断的自我批判使企业增强忧患意识，因此永葆强烈的危机感与使命感。
判断一家公司的好坏，最直观的标准就要看他们是否建立 " 蓝军 " 机制，或者内部是否鼓励允许不同声音的长期存在。企业接纳 " 蓝军 " 就是容忍，甚至鼓励 " 民主议政 "，意味着企业领导的大格局，也意味着企业值得员工长期效力。因此，想让公司持续发展并留住人才，启动 " 蓝军 " 机制极其必要。
( 三 ) 对于 " 蓝军 " 机制建立与运营的具体建议
1. 信任授权。古语有云，" 将在外，军令有所不受 "。既然想要 " 蓝军 " 解决最棘手、最具挑战性的重大问题，就需要拿出足够的诚意与魄力，给予 " 蓝军 " 机制充分信任与授权，给予相应的权利与利益，对下属留有空间，让其自由发挥创新能力。这样才能做到责、权、利三者均衡，建立上下级的相互信任，实现上下级之间的良性合作。
2. 重视保护。在项目推进过程中，" 蓝军 " 扮演黑脸角色，势必会遇到各种问题，尤其是企业内部相关人员的忌恨与报复。此时，领导要给黑脸角色撑腰壮胆，给予 " 蓝军 " 机制充分保护，如果出了事情，不能让 " 蓝军 " 独自背锅。否则，不会再有人替领导去卖力。
3. 正确定位。建立 " 蓝军 " 机制的目的不是打败 " 红军 "，而是防止 " 红军 " 犯错。因此，" 蓝军 " 需要摆正位置，不能本末倒置，喧宾夺主。" 蓝军 " 永远扮演为 " 红军 " 主力服务的角色，如同陪练，也就是 " 绿叶 " 与 " 红花 " 的关系。
4. 与时俱进。" 蓝军 " 作为思想最自由甚至激进的机制，在运营过程中经常会产生一些新的思路与想法，这就需要领导的思维也能与之同步。如果思维不在同一水平线，领导对于相关决策建议的理解与采纳，很容易产生偏差与误会，从而否定那些独具创新的正确想法。因此，领导人持续性创新的思维和足够开放包容的态度，是落实 " 蓝军 " 机制非常重要的一环。
5. 以身作则。为了真正建立 " 蓝军 " 机制，尤其是将 " 蓝军 " 机制作为一种企业的价值认同，成为鼓励敢于挑战权威、质疑惯例、善于另辟蹊径、持续创新的企业精神。为此，最高领导需要身体力行，率先成为最高层级的 " 蓝军 "，为高管团队，以及全体员工树立榜样。在华为，真正最为重要的 " 蓝军 " 其实就是任正非本人，就像最大、最为活跃的一条鲶鱼，不停刺激促进整个组织的活力！
结语：我们以华为为代表的一些优秀企业为例，阐释了企业拥有忧患意识的意义，以及如何通过复盘与 " 蓝军 " 两大机制来帮助企业家提升忧患意识。愿更多的企业家领悟 " 生于忧患而死于安乐 " 的内涵，做一位真正具有企业家精神的领导人，建立富有危机感与使命感的一流企业。
（注：作者李平博士为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授。丁威旭博士为美国加州伯克利大学 Haas 商学院访问学者，中国管理模式研究院研究员，Seshat 人工智能学术写作辅助平台项目创始人。两位共同创办了 " 聚焦与余光 " 微信公众号 )
