新的经营周期内，经营者们不得不面对一个现实：企业正在经历艰苦的转轨期。
在经历了 40 余年高速发展之后，经营环境正在发生转折性的改变，一方面国内大建设周期结束，需求趋于稳定；另一方面世界范围内全球化进程受到挫折，世界市场开放的黄金期暂告停滞。长期以来，受益于国内大建设和全球市场的开放，中国企业在顺风顺水中扩张、增长、发展，并据此储备了大量的生产能力。两大增长动力停滞后，造成了 " 供给过剩，需求不足 " 的局面，供求的失衡加重了同业之间的内卷，相互消耗、没有胜算的竞争令人丧气。更为悲观的因素是，从宏观面看，居民储蓄存款持续大幅增加，显示消费意愿和投资信心仍然不足。可以说，中国企业和企业家从未面对过如此狭窄的经营空间，挫败情绪空前增加。
经济逆周期下，日韩依旧涌现出大量优秀企业
太阳底下无新事。我们正在经历的事，我们的近邻日本，已经深度经历过。二战结束后的 40 余年中，日本经济一路向上，其中 1950 至 1970 期间，年均 GDP 增速高达 11%。之后的 20 年，GDP 增速在 3%～5% 之间波动，进入中速增长期。1990 年之后，日本经济增速滑落，长期低迷，1990-2021 年的 31 年间，日本经济年均增长率仅为 0.9%，被称为 "失落的 30 年"。在此期间，股市低迷、房价不振，居民收入水平下滑。另一方面，按照日本经济学家辜朝明的说法，经济泡沫破灭带来的债务积压，使得家庭和企业的资产负债表遭遇破坏，家庭和企业都开始节衣缩食，增加储蓄，减少债务，陷入通缩螺旋，经济困入持续衰退负循环中，迟迟走不出来。这 30 年中，得益于中国崛起、全球化和互联网科技的推动，世界经济飞速发展，日本经济却几乎停滞不前。
再看看我们另一个近邻韩国。在增长率方面，韩国经济从 1962 到 2002 四十年间，除了亚洲金融危机的个别年份，保持了平均 8% 的经济增长率。2003～2011 年间，在 3～5% 之间；2012 年之后，韩国经济增长率跌入 3% 以下，进入低速增长期，2020 年甚至出现负增长。应该说，韩国一方面分享了中国经济崛起的红利，另一方面，由于国家体量小、资源匮乏，产业链规模不够大、依赖外贸的缺陷，在竞争中受到中国企业的阻击，汽车、钢铁、建筑、造船、石油化工等支柱产业都陷入停滞，拖累了整个韩国经济。
对于日韩企业来说，过去一段时期是妥妥的逆境。但我们仍然看到，日韩企业中不仅拥有丰田、本田、索尼、三星、现代、SK 这些长青树，还涌现出 7-11、优衣库、无印良品、软银等新生企业。2023 年 11 月，在华夏基石领导力学院组织的韩国游学之旅中，我们还看到大量不为人所知的隐形冠军企业，这些企业规模不大，却表现出极强的创新力、竞争力和盈利能力。
它山之石，可以攻玉。中国企业已经过了见到海外优秀企业就 " 顶礼膜拜 " 的阶段，但那些比我们早经历过挑战，而且表现不俗的企业，仍然值得我们学习，从它们身上，我们可以找到参照，扬长避坑。
穿越严冬的日韩企业六大特质
我们发现，这些穿越严冬的日韩企业，不俗之处至少表现在六个方面：
一、 摒弃粗放型增长，把经营质量放在首位
在进入低增长周期之前，日韩企业都经历过 " 规模迷恋 " 阶段，一味追求扩张。在鼎盛的 1985 年，财富世界 500 强企业中，日本占了将近一半，三菱、丰田、松下、日立、索尼、本田、日产、东芝等国际知名龙头企业均进入世界企业 50 强，前 10 强企业中，日本就占了 8 家，包揽前三。单从市场份额来讲，日本企业在汽车、家电、半导体等领域，均超越美国企业成为世界第一，甚至在电脑领域，日本企业也在局部市场领先美国企业。
1990 年之后，宏观上看是经济增长放缓，微观上则是企业在市场竞争中溃败。日本的企业从中吸取了教训，不再单纯追求" 市场份额 "、" 规模增长 "，而是将经营重心转向 " 盈利能力 "、" 现金流 "、" 全要素生产率 " 等等。近来，中国媒体都在热炒 2023 年中国汽车出口超日本成为汽车出口世界第一时，另一组数据也在流传：丰田汽车本财年上半年，营收实现 21.98 万亿日元，换算成人民币将近 1.1 万亿元，净利润是 2.59 万亿日元，超过 1290 亿元人民币；而在上半年，比亚迪、长安、上汽、理想、广汽、吉利、长城和奇瑞等 10 家头部国产车企的净利润，加在一起约 370 亿元，不到丰田的 1/3。中国整个汽车制造行业一年的纯利润还不及丰田一家日本车企。
不仅仅是丰田，2022 年，优衣库的人均营业收入为 400 万元，7-11 的人均营业收入则达到 700 万元，而同期的华为，人均销售收入为 320 万元，腾讯为 400 万元。
2023 年 11 月与韩国的一些企业交流，这些企业在韩国算不上一流的企业，人均销售额几乎全部在 200～350 万元之间。而同样规模的中国企业，以笔者的经验，人均销售收入能达到 100 万元，就算优质企业了。
二、 由扩张型战略，转向扎根战略
1、高速发展期，" 扩张性战略 "
和大多数中国企业一样，日韩企业在高速发展期多采取 " 扩张型战略 "，典型的如三星，其战略一度描述为 " 跟着国家产业结构一致 "，其业务边界几乎与韩国产业结构一样。日本企业也一样，稍微有点规模的企业，无不采用多元化战略。" 只要看到有机会的地方，就一定有公司的业务在 "。日韩企业的这种做法，曾被著名战略学者迈克尔 · 波特批评为 " 毫无战略 " 可言。
2、经济泡沫破裂后，收缩业务边界
泡沫破裂后，日本企业普遍面临长期不增长的局面，市场不增长，就造成了内部的三种过剩：人员过剩、设备过剩、债务过剩。这让日本企业意识到，困难的本质是企业在市场上缺乏竞争力。一味贪图规模、摊大饼式的发展方式很难培育出核心竞争力。之后，日本企业开始收缩边界，从一个大公司什么都干，逐步收缩到少数几大领域，强化独立核算，共享能力，逐步让企业从大到强。
3、扎根战略
①深化与顾客的关系
日本企业认为，强的本质在 " 扎根 "。所谓扎根，首先是深化与顾客的关系。以 7-11、优衣库、无印良品为代表的企业，强调 " 从顾客的生活方式入手 "， " 时刻站在顾客的立场上思考与行动，并以此为根本毫不动摇。不论供应关系还是加盟店关系，都坚持这个原则 "。这些企业充分理解 " 日本国民收入减少，必须压缩开支，但高消费的习惯已经形成，很难再消费一般的产品 "。很多日本企业开始调整自己的经营模式，生产和销售 " 高性价比商品 "，让消费者花更少的钱，用上和原来品质相当的产品。" 价格不断向下、品质不断向上 "，从而赢得了顾客的信任。
② " 产业上下游 " 之间紧密合作
日韩企业眼中的扎根战略，还体现在 " 产业上下游 " 之间紧密合作的关系上。这一理念最早来自丰田，丰田认为要想赢得对美欧同行的竞争，必须在质量、价格和性能方面都碾压对手，单靠自己一家的力量不可能做到，必须把上下游的伙伴团结起来，结成命运共同体，群策群力，肝胆相照，才能赢得竞争。丰田的这一理念对日韩企业影响至深。我们去韩国一家企业参观时，发现这家现代集团的合作企业，从生产设施到业务流程无不与现代集团深度融合，在交流过程中，随行的很多中国企业家对现代集团 " 既不持有这家企业的股份，又没有竞标等制的约束 "，双方的合作还能如此紧密，表达了不解，而韩方参与交流的人员认为这很正常，无需解释。这种认知偏差充分显示出了中韩企业家在理念上差异。
③建立跨界关系
日本企业的扎根战略还表现在跨界关系建立上。例如日本的食品企业在经济衰退期间，通过不断的创新和整合，提高自身的竞争力和吸引力。不仅开发出许多新的产品和服务，还注重与其他行业企业的合作，与旅游业、文化业、教育业深度融合，形成了产业链的延伸和拓展。
三、 顺应产业链转移趋势，全球化布局
哪里有产业洼地，产业资源就会往那里流，这是经过数百年世界经济发展验证过的规律。以制造业为例，早起世界的制造中心在欧洲，后来转移到美国，再后来转移到日本、韩国和台湾，2000 年之后转移到中国。转移过程中，每个曾经的制造中心都会留下自己最有优势的产业，其它产业顺流而下，例如欧洲留下精密制造，美国留下信息产业，日本留下高端制造和新材料等产业，韩国留下半导体与屏幕产业等等。
在产业转出的过程中，日本企业起初不得要领，在半导体等领域被美国企业阻击、低端制造势不可挡地向中国转移后，逐步认识到必须集中资源建立优势，留住一些产业。经过集中的投入，最终在汽车、新材料、机器人、医疗等产业形成世界级优势。
在产业向外转移过程中，日韩企业还利用自己的资本与技术资源，向流入国输出，分享产业转移的红利。在中国大发展时期，日韩企业都享受到了巨大的发展红利。以三星为例，保守估计，其在中国每年获得大约 2600 亿元的销售收入，为获得中国的认可，三星甚至提出 " 不做三星中国，而是要做中国的三星 "。近几年东南亚成为新的制造业流入地之时，来自日本与韩国的资本分居前两位。
日本财务省数据显示，截至 2021 年年底，日本海外净资产达到创纪录的 411.2 万亿日元 ，日本连续 31 年保持全球最大债权国的地位。要知道，2021 年日本的 GDP 总量为 542 万亿日元，日本海外净资产约为 GDP 总量的 75.9%，海外总资产约为 GDP 总量的 2.3 倍。这意味着，日本企业已经跨越国界，成为真正意义上的全球企业。
举个例子，2022 财年，丰田全球累计生产 913 万辆，本土仅生产 279 万辆，海外生产 634 万辆，除日本外的亚洲市场累计生产 322 万辆，北美地区累计生产 184 万辆，这些数据说明，丰田生产的汽车的 70%，不是以 " 出口 " 的方式销往全世界的。从这个意义上讲，以出口数据来对比两个企业间的实力，毫无说服力。
四、 通过加大研发投入，建立在技术领域的领先优势
与中国企业普遍重视市场及流通领域的创新不同，日韩企业更重视研发与生产领域的创新。经历过低增长洗礼的日韩企业，更重视技术上的优势。日韩企业的管理者普遍认为，竞争的本质是创造差异化，只有差异化才能帮助企业摆脱低层次竞争。我们在韩国参访期间，受访企业总是强调自己是一家技术型公司，然后不厌其烦地介绍自己在那些方面具有独特的技术优势，这些优势如何与客户的价值紧密联系在一起。在我们参访的企业中，有一家做阀门的企业，这家企业专门生产能够在超高温、超低温、高腐蚀环境下使用的特种阀门，因其专有的技术优势，在细分领域有超强的定价权。
日韩近年发展快速的企业中，这类企业很多。它们通过科技创新和精益生产把自身优势发挥到极致，在全球产业链中占据了不可动摇的地位。日本的基恩士就很典型。这家成立于 1974 年，经营传感器、测量控制设备和仪器、图形处理设备等高科技产品的公司，非常注重研发和创新，其 70% 的新产品属于世界首创和行业首创，在全球 46 个国家 有 30 多万家客户，其产品广泛应用于汽车、半导体、电子、电气设备、通信等制造业领域。
五、 在新兴产业领域，以龙头企业为核心，带动产业链参与国际竞争
在新兴产业领域，日韩企业深知，本国的市场空间较小，场景单薄，资源不足，缺乏纵深，很难在世界竞争中脱颖而出。如果企业之间各自为战，不形成合力，更难有胜算。因此，在新兴产业领域，日韩企业更强调协同作战。
在产业协同上，承担责任的首先是龙头企业。这得益于两国盛行的综合商社模式。综合商社是始于日本的一种特殊公司经营体系，其典型代表包括伊藤忠、三井物产、丰田通商、三菱、住友等财团，其经营范围从银行到军火制造、贸易到便利店，钢铁到汽车，无所不包。一家综合商社旗下常有上千家成员公司，这些公司之间非常抱团、协同性很强，海外竞争对手在与其展开竞争的时候往往非常痛苦。比如日本三井财团不仅有自己的钢铁厂，还在澳大利亚和巴西入股和收购了大量铁矿石矿山企业，同时控制着世界上相当一部分铁矿石的运输，前几年的钢铁贸易战中，三井财团利用链条内企业之间的联动，左右各环节的定价，让中国钢铁企业吃了不少亏。
从 1975 年开始，韩国就从日本引入了综合商社制度。充分利用综合商社具有信息灵敏、市场开拓能力强、海外融资渠道广等诸多优势，帮助韩国企业在产业和国家竞争层面，形成竞争力。
以新能源产业为例，三星、LG、SK 这些国家级龙头企业，首先投身其中，在关键领域投资，起到产业引领作用，牵引中小型核心企业发展；其次是与国家联合成立产业创新基金，用来扶持中型骨干企业及中小企业的研发项目。另外这些龙头企业本就是传统产业的龙头，他们还会带动传统产业 "+ 新能源 "，帮助传统产业链的企业，平滑进入新能源领域，实现产业升级，而不是被新兴力量替代，从而减少国家资源浪费。
六、 重视员工关系，与员工结成命运共同体
勤劳、隐忍、服从权威，是东亚文化的共性。在走向繁荣的过程中，每个国家都有奋斗、奉献的几代人。在快速发展期间，日本有 " 过劳死 "，韩国有 " 工作狂 "，中国有 "996"。不睡觉的韩国人、不吃饭的日本人、不放假的中国人，更是有世界 " 三大卷王 " 的名声。
以终身雇佣为前提的人事制度曾经被日本公司广泛采用，日本经济振兴之初，企业雇员主要来自进城农民，这些人离开农村到了城市之后，一下子失去了归属感。终身雇佣和年功序列制度客观上为员工创造了新归属感，使企业成了员工终生安身立命之所，强化了员工与企业之间的依存关系。这种人事制度所带来的员工的稳定性客观上增加了员工的技能熟练度，为日本企业提供稳定可靠的人力资源，对日本经济的腾飞起了至关重要的作用，同时也滋生了日本企业等级森严的职场文化。随着老龄化的加剧及员工短缺日趋严重，日本企业的人事改革原来越普遍，主要的改革方向包括：解决社会普遍存在的劳动时间过长问题，诸如限制加班时间、推行在家办公制度、推行灵活工作制度、扩大裁量工作制对象、鼓励带薪休假等等。
韩国企业也在围绕触发成员共同体意识、提倡成员之间温暖感情交流进行人事制度革新。提倡以公正、准确回报为前提的经营，像照顾亲人一样照顾员工，像对待朋友一样对待成员的心态，通过自律与善意竞争来鼓舞员工的士气，等等。
参考经验，经历转轨
中国企业正在经历艰苦的转轨，转轨不是一件容易的事，甚至比开创都难。与西方企业相比，日韩企业和我们文化同源，又经历过不久，相信其经验教训对中国企业更具参考性。
END
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