以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者华夏基石
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华夏基石集团董事长，中国人民大学教授、博导彭剑锋：
1.企业家的战略思维和高层管理团队的战略共识，比企业的战略目标的制定和战略解码更重要。战略解码的前提是企业家要真正从机会导向转向战略导向，企业家要真正完成战略性的系统思维。光有企业家的战略思维还不够，整个高层领导团队必须要有战略共识，企业要把战略务虚列入到经营管理团队的日程之中。
2. 保守经营并不意味着企业绩效目标的保守，而是要关注现金流，关注资产负债率，关注企业的人均效率和组织效能。企业家在一些新的已投的业务领域上，还是要 " 断舍离 "，该断的断，该舍的舍，该撤出的撤出，同时还是要创新，敢于挖掘一切可能性，敢于提出具有挑战性的绩效目标。
3.制定战略绩效目标的时候，既要基于已有的资源与能力，又要突破资源与能力的局限，挖掘一切可能，尤其是在整个经济的转型时期，在新兴的产业、新兴的商业模式、新兴的赛道涌现的新时代，企业还是要有一定的想象力，还是要有创新，在快速行动过程中迭代。
4.战略目标定了以后，既要锚定目标，坚定目标，又要 " 先开枪再瞄准 "，要在动态过程中去选择，在行动过程中动态调整、迭代。5.企业再省也不能省人才的投入和数字化的转型升级的投入，这是在制定绩效目标的时候要关注的。
6.企业的战略目标的制定和执行过程，也是一个企业的转型升级与变革创新的过程。企业要进行业务模式的创新，企业成长模式的创新和产品服务的创新，同时要进行组织变革，进行公司治理体系的优化，只有通过变革才能真正推动战略目标的落地和执行。
7.战略解码是一个很重要的很有效的工具，但战略解码不一定适合所有的企业，对于很多创意型企业，创新型企业和还处于先开枪再瞄准的阶段的企业，是用不上战略解码的。战略解码适合战略目标比较确定的企业，通过倒逼解码，拿出策略，拿出行动方案，最终实现目标。
8.我们所面临的环境还是竞争的环境，虽然现在谈生态战略的理念，但还是种类竞争，所谓种类竞争，还是在存量之中去博弈，但是我认为未来我们要创新战略思维，从连续性的战略思维真正转向生态化思维。中国企业要从种类竞争、存量竞争、同质化竞争，真正走向互补的生态定位。同时要培育自己适应环境的核心专长与技能。
9. 打造高管团队，抓干部队伍建设，是战略目标执行与落地的关键。企业从战略目标的制定以及战略解码，到最终的战略执行，以及高管团队领导力与能打胜仗的干部队伍建设，是整个战略执行的革新，尤其在数字化和生态战略下，高管要进行年龄结构的调整，知识结构的调整，能力的升级，高管对未来的战略要进行认知与思维的革命，要打造适应数字化时代和转高质量发展时代的新领导力，才能真正去推动企业战略目标的实现。各级领导干部要理解战略，要躬身入局，真正围绕企业的战略去有力的执行。
10.信心和活下去的信念是我们战略目标制定和战略解码的前提，尤其是在经济严冬时期。我认为中国经济能不能持续发展，关键在于我们对未来要有信心，对未来要有充满乐观。虽然我们不得不面临严冬的到来，但对未来还是要始终充满信念和信心。
华夏基石集团副总裁郭伟：
1. 经营目标、战略与机会
战略的出发点是来自于对外部的分析，而经营目标的出发点是来自于对自身能力和资源的总结提炼。
企业永远会有两种增长，一种增长就是你在已经既定的这样的一个模式和资源的基础之上形成的增长。我们一般会以此作为经营目标。另一种增长来自于未来的增长。而战略指向的就是在面向未来的变化和不确定性的情形之下，原有的经营模式和原有的资源和能力是否能够支撑你的持续生存和增长。
战略本质上是对外部不确定性变化的反应和应对。这里就会产生出两种情况，一种情况就是抓机会，外部环境出现了新的机会情况之下，需要把这个机会抓到手里。第二情况是外部环境发生了重大变化，使得原有的资源和模式已经无法续存，我要迅速变革。
我们把战略的意义和价值总结为" 不犯错，不错过 "。不犯错指的是不墨守成规，不能外部环境都已经变了，我们还固步自封，或者是看到一个自以为的机会就猛然扑上去，这就叫犯错。不错过，在我们所从事的行业领域当中总会发生新的变化和新的前进的趋势。在这个过程当中，我们如果漠视这种细微的变化，我们很有可能像温水煮青蛙一样被慢慢的耗死，或者是突然被颠覆淘汰出局，不错过就是要避免这种情况。
所谓的机会指的是在外部变化情形之下可能给公司带来增长的机遇。但是这种机会是真机会还是假机会需要做分辨和判断。不管是真机会还是假机会，关键在于制定战略目标的时候有没有选择性，有没有原则性。那么按照原则推演下来以后，他是不是真机会，即使是真机会，不该我们做的事也坚决不去做；即使是假机会，也需要投入一定的资源把它搞清楚，进行跟踪落实，防止它有一天成为真的机会。所以所有的一切其实是来源于我们自身制定战略的原则和指导思想的。
2. 制定企业战略目标的四大原则
第一个原则，既然战略是对外部变化的洞察并延伸到我们未来需要形成的目标上去的，所以战略归根到底要转化成目标才可执行，所以制定战略的第一条指导思想，就是洞察外部环境和客户需求的趋势。
第二个原则，要聚焦自己的主航道和战略竞争点。所有的洞察最后落实到目标上，还是要回归我们的主航道，回归我们的本行业和本企业的战略竞争点，还是要聚焦，我们在任何场合之下讲公司的战略制定的时候都是聚焦聚焦再聚焦。洞察了外部的变化之后，你会发现有无数的机会，但是这些机会到底是我的机会还是别人的机会，就取决于自身的主航道的定位和自身战略竞争点的确定，符合主航道和战略竞争点的就是机会。
第三个原则，任何情形之下，对自己主航道和战略竞争点上相关的技术和模式创新的投入都是必要的，勇于投入创新。战略制定的过程当中，在创新的模式方面做足够的投入，领先企业才能保持头部企业的领先优势，后发企业才能真正有赶超的机会。
第四个原则，要把组织能力建设提升到战略层面上来。未来的企业，活下去是第一要义，除此以外还要再关注高成长，那么活下去也好，高成长也好，未来依靠的是什么？就是组织能力，做事情比别人快，做事情比别人成本低，做事情比别人效能高，做事情成功的概率就比别人大得多。
3. 团队对战略的共识比以往任何时候更加重要
团队对战略的共识比以往任何时候更加重要。在经济转型的过程当中，要想在战略上面形成突破，在战略的实施上面获得较好的成果，团队共识比以往任何时候都重要，为什么？这里我谈 5 点意见：
第一，在团队共识基础上形成战略，是我们有效规避决策风险的重要手段。
第二，在战略制定和实行的过程当中往往是共识的基础之上自然就能形成聚焦。如果在不求追求共识的情形之下，个人或者小团队的制定往往是分散的。
第三，在共识的基础之上，会形成核心能力和战略的匹配。在团队共识的基础之上，大家在不同的视角，在不同的角度对战略的取舍来做相应多维的论证。
第四，通过团队的共识，可以上下对齐，左右互锁。大家各个部门、各个系统、各个组织单元按照战略分解下来的任务和自己承诺的任务，对战略的理解和对战略的认知会达到一个新的高度，对战略的执行会起到很大的作用。战略计划制定的时间越长，其实后端执行时沟通和变化的时间所花费的成本就会越低。
第五个，在战略的制定过程当中，要有比较正确和科学的方法论的指导。
4. 战略管理是一个完整的系统和流程
这两年大家一直过度的强调战略解码这件事情，我觉得这个概念其实是有些偏差的，准确的来讲应该叫战略管理，是一个系统，也是一套流程，它是来打通从战略到计划到预算到绩效到激励的公司经营的主线条。而战略解码只是流程和系统当中的一个环节。
如果过度的强调战略的制定的重要性，过度的强调战略解码的有序性，过度的强调复盘的有效性，过度的强调激励的刺激性，都不足以支撑整个流程效能的最大化。
战略管理是一个完整的系统和流程，我们更希望的是企业能够把这套完整的系统和流程构建起来。
华夏基石集团副总裁夏惊鸣：
1. 最常出现的情况：战略规划与战略行动 " 两张皮 "
第一，我们经常看的是 " 两张皮 "，比如说我们花了大量的资源轰轰烈烈去搞的战略规划，但是真正在我们一年执行的过程当中，你发现规划和我们正在做的是两张皮。
第二，战略规划变成 " 两张皮 " 往往是因为我们很多结论是似是似是而非的，比如我们分析洋洋洒洒，策略任务都很明确，把它表达出来，但是一旦要真正要做的时候，要进行资源配置的时候就犹豫了，到花钱的时候就犹豫了，所以钱是怎么花的，那才是你内心真正的战略。
为什么一到花钱动真章的时候我们就会犹豫，就是因为我们分析得出的结论不足以让人信服，这两个问题本质上是一个问题。
第三，实际上在分析过程当中，除了需要逻辑判断之外，还依赖情报系统，依赖对战况、对市场、对客户、对竞争这些实际情况的掌握研究和思考。
我讲的这三个问题其实是一个问题。为什么战略制定会出现 " 两张皮 " 的普遍情况，是因为我们的结论似是而非，为什么我们的结论似是而非，是因为我们对真正的战况的掌握不够。
2. 怎么样解决战略规划与战略行动 " 两张皮 " 的问题？
第一，要掌握关键事实，必须把战况要研究清楚，如果我们的战况研究不清楚，我们所有的判断和决策就是拍脑袋。有人说企业家靠直觉，所以有人认为靠直觉可以做出一个战略决策来，这个结论是错误的。所有的直觉都来源于他已经掌握了很多信息，所以我们一个人直觉很好，是因为他掌握的信息比你多。
第二，我们掌握关键事实其实是基于一种商业框架，比如客户、竞争、环境，其实就是战略理论，老老实实把客户研究透，把客户的用户研究透，把竞争对手去研究透，围绕着这些商业框架要素去分析。
第三，我们把关键事实掌握了，基于商业框架，最终我们要回答赢的逻辑，到底怎么赢，到底打什么仗，这个仗到底怎么打才能打赢，要去把这个事情回答出来。
我想如果在这三个方面扎实去做的话，战略规划的质量会提升很多。
3. 做战略，不要陷入工具方法中而遗忘了本质
战略分析、市场洞察无非是回答我要凭什么决策，我基于什么样的判断来做决策，基于什么样的判断投资决策，一定要搞清客户什么情况，竞争什么情况，趋势什么情况，管理理念多简单，要基于假设基于判断来做决策战略决策。
洞察完了之后，就要定我们的战略目标和策略，这实际上是回答我们到底要打什么仗，这个仗到底怎么打才能打赢的问题，这才是做战略的本质。我们在战略解码的话，做好哪些事，履行这个策略，做好哪些举措，抓手是什么，只要把这些事做好了，目标就能实现。
在我的咨询过程当中发现，现在大量的企业不是缺专业，不是缺工具，恰恰是被工具绑架，忘掉了这个工具背后的本质，只有掌握了战略的本质之后才能够驾驭工具。
文字整理：卢子晗
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