以下文章来源于战略与经营落地之道 ，作者梁承献
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全面预算管理这个工具，大家耳熟能详，有些企业一谈到全面预算管理，就觉得很难，望而却步，有些企业在尝试推进全面预算管理，但感觉没有什么价值，也有部分企业，全面预算管理推行的很成功，极大地提升了公司经营管理水平，保障了企业的持续健康发展。
大家所熟知的美的集团，就是一个成功推行全面预算管理的代表企业，美的创始人何享健 2001 年在接受采访时曾说：
我要求我们每个单位都严格科学地制定好财务预算，严格审核，以预算来作为企业转换的手段。在制定好预算后，今年对企业高层管理者的考核指标也相应出台，作为最硬的指标，利润肯定第一；第二是销售规模增长；第三是控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。
全面预算管理对美的发展的价值
为什么说全面预算管理对美的经营管理发挥着巨大的价值，再多的文字表述也不如直接来看美的过往 3 条经营曲线，就是最好的证明。
在美的集团全面预算编制和《经营责任制》中，不含税销售收入、经营利润、经营净现金流，是雷打不动的三个考核指标。而美的以全面预算管理为抓手，在过去的几十年中，让这三个指标画出了一条条亮丽的趋势线。
首先来看美的的营收规模增长曲线，从下图大家可以看出，1990 年以来，美的集团营收规模只出现了 3 次下滑，其他时间一直在持续增长。
第一次是 1997 年，营业收入从 25 亿下滑至 21.8 亿，也正是因为这次下滑，促进了美的推进事业部组织变革、推行全面预算管理。
第二次下滑是 2012 年，营收规模从 2011 年 1341 亿下滑至 2012 年 1027 亿，但这次下滑是美的主动推进战略转型的下滑，可以说是预算中的下滑。
第三次是 2015 年，营收规模从 2014 年的 1423 亿小幅下滑至 1393 亿，这次下滑让美的在转型巩固体质后，再次拾起并购战略，在 2016 年实施了 4 个国际并购，让营收规模再次进入增长快车道。
其次来看美的的利润增长曲线，从下图可以看出，美的 1990 年以来净利润只出现了 2 次下滑：
第一次是 1995 年，从 1994 年的 1.5 亿下滑至 0.8 亿，第二次是 2012 年，从 2011 年的 66 亿下滑至 61 亿，而 2012 年净利润的下滑，是在营收规模减少了 300 多亿的基础上的小幅下滑。
而从 2011 年至今，美的利润增长速度远远超过规模增长趋势，2022 年营收规模是 2011 年的 2 倍多，但净利润是 2011 年约 5 倍。
最后来看美的的经营净现金流曲线，从下图可以看出，2010 年以来，美的经营净现金流从 2011 年的 41 亿增加至 2022 年的 347 亿，增长了约 8 倍。
而从 2013 年以来，美的的经营净现金流都超过了年度净利润，这说明了美的集团每年数千亿的营收规模运营，无需公司额外投入任何一分钱，还会给公司贡献额外的资金用于日常运营之外的投资活动。
美的这三条高质量经营曲线的背后，离不开美的一套高质量的经营管理体系以及全面预算管理。
基于美的经营管理实践和多年咨询实践，作者总结了 SOMS 高质量经营管理体系，如下图示：
SOMS 高质量经营管理体系包括 4 个层次 12 个模块，上图中的第三层战略执行 PDCA 闭环，则是美的推进战略落地执行的管理闭环。年度经营计划，对应着 Plan，卓越运营改善周，对应着 Do，月度经营分析会对应着 Check，绩效激励兑现对应着 Act，而全面预算管理，则在每个环节都发挥着价值。
这 5 个模块就如一个车轮，不断滚动着向前，全面预算管理就如轮子中间的轴架，让 PDCA 紧密衔接在一起。
在 Plan 阶段， 全面预算编制是匹配年度经营计划同步进行的一个工作，全面预算编制和年度经营计划就如同拧麻花一样紧密结合在一起。在这个阶段，全面预算编制发挥着两大价值：一是基于战略和经营策略要求，精准配置资源，确保战略落地。二是用财务语言检验年度经营计划的可行性。
在 Do 这个环节，通过全面预算管理，发挥两大价值，一是对定价过程进行管控，定价主要是包销售定价和采购定价。二是对资源的使用进行管控，日常运营过程中每笔资源支出是否在预算范围内，每笔资源的支出，投资回报是否合理，通过预算管理进行把控和检验，推进增效降本。
在 Check 检查这个阶段，全面预算管理的价值，就是每个月开展预算执行分析，用财务数据语言评估年度 / 月度经营目标和预算的执行情况，并及时发现风险，进行纠偏。
在 Act 这个阶段，全面预算管理的价值就是为各个绩效指标最终达成情况提供相关数据，同时基于激励规则核算出最终的奖金包。然后绩效管理部门基于规则对这个奖金包进行分配。
美的全面预算编制的 9 大内容
总结起来，美的全面预算的编制，主要包括 3 大模块和 9 大内容，如下图示：
内容 1：研发投入预算
研发投入预算是对研发活动各项支出的预算，研发预算科目一般包括科技人员薪酬福利、研发人员办公差旅费用、研发物料费用、模具费用、测试认证费用、专利费用、固定资产投入、外部合作费用等。
内容 2：投资预算
投资预算是指下一年度各类投资明细以及需要的投资资金预算，一方面包括公司战略层面投资并购的投资预算，也包括未来一年生产扩充相关设备及土地厂房投资、研发测试设备投资、IT 投资、办公类设备投资等。
投资预算既要输出下年度投资总额需求，也要输出需要在下年度支付的资金需求
内容 3：薪酬福利预算
薪酬福利预算是指下年度全部人员的薪酬与各项福利支出，包括固定工资、绩效奖金、销售人员提成、项目奖金等，以及员工的五险一金、节假日福利、各种津贴等。
内容 4：销售预算
销售预算是对销售收入目标的进一步细化预算，包括各客户 / 各产品的销售收入明细、各产品或各客户销售价格与毛利预算、成品库存预算等，海外销售收入的细化预算还要考虑汇率带来的影响。简单来说销售预算就是把损益表中的销售收入那一科目细化。
销售收入目标定起来就是一句话、一个数据的事情，但是否可行，需要通过细化预算才能检验是否科学合理、实现可能性多大。
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内容 5：成本预算
成本预算是支撑销售毛利预算的基础，包括材料成本、制造费用，材料成本要以产品为单位预算每个产品的材料成本，制造费用包括直接人工、能源动力、制程损耗、固定资产折旧等变动费用。
成本的预算，就是对大家所熟知的损益表中销售毛利率科目的支撑。有的公司定销售毛利率用简单的利润率、费用率倒推定目标，这样的目标如果没有经过细化预算检验，往往是不切实际的，也不利于真正提升毛利率目标。
内容 6：期间费用预算
期间费用预算，就可以按照损益表上的销售费用、管理费用、财务费用三个大科目以及对应的细项科目去逐一展开预算，基于过往历史数据、基于下年度经营策略和重点工作等，对各个细科目进行预算。一般先由各个部门提报、财务部门汇总审核检验合理性。
内容 7：损益表预算
损益表预算，简单来说就是前面的 6 个内容预算，把未来一年的损益表提前做出来，测算一下最终的利润是多少，能不能达到股东期望的利润目标。如果达不到，就要重新修正计划和预算。
内容 8：资产负债表预算
资产负债表预算，主要是对未来一年的货币资金、存货、应收账款、应付账款、长期股权投资、固定资产投资、短期借款、长期借款、未分配利润进行预估，提前编制出资产负债表。
当然，对于很多中小企业来说，以上部分科目不涉及，比如长期股权投资、长期借款等，不涉及的科目就可以不用做预算。重点是做货币资金、库存、固定资产投资、应收与应付的预算。
内容 9：现金流量表预算
现金流量表预算，主要是基于现有的货币资金以及预计销售回款资金、未来一年每个月需要支付的运营性资金需求和投资资金需求，测算未来每个月现金流是否满足经营发展需求，如果不够需要采取什么方式解决，比如银行借款甚至融资等。
总之，以上 9 个预算内容的编制，不是简单的财务表单的编制，而是需要承接战略和年度经营计划，所有部门都要参与，同时 9 个内容之间是彼此有着很强的财务逻辑关系的。只有这样编制出来的预算才是切实际的预算。而很多公司的预算被诟病为纸上谈兵，是因为简单的把预算当做是财务部门的事，由财务部门编表格。
全面预算编制 6 步法
基于美的经营管理实践以及咨询辅导实战经验，总结了全面预算编制 6 个步骤，供各企业参考，如下图示：
第 1 步：成立以财务部门牵头的预算，召开预算启动会，并下发预算编制指引
预算不是财务部门的事，而是财务部门统筹，公司所有业务部门共同参与的事情，因此，我们首先需要成立预算组织，这个组织一般是公司总经理做领导组长，财务部负责人做执行组长，各部门负责人、预算编制成员为组员，只有这样，才能保证公司各个部门全面参与到全面预算中来。
同时，财务部门要编制预算指引，类似于年度经营计划指引一样，财务部门也要明确预算编制的指引，基于公司战略和经营策略，对下年度预算提出明确的要求，比如，标杆企业某年度全面预算编制指引中明确如下：
全面深化经营转型，各单位经营目标要与 " 三年战略规划 " 紧密结合，进一步做好产品和改善品质，不断巩固和提升行业地位，高毛利产品销售占比提升 X% 以上；
坚持科技领先战略主轴，保障科技资源投入，先行性技术人员占研发人员比例不能低于 X%，先行性技术研究费用投入不能低于研发费用总额的 X%。
以 " 客户为中心，以经营为导向 "，建立管理简单敏捷型组织，通过持续优化内部管理流程来强化资源统筹和协同增效。非生产经营性费用要从严控制，集团及各单位职能部门要带头挖潜、提升管理效率，合理控制管理费用预算支出，下年各单位固定性管理费用绝对额不能增加，变动性管理费用率原则上要求较今年预计下降 X% 以上。
进一步优化销售回款结构，改善海外客户赊销信用周期，通过合理理财来降低汇率波动风险、应收帐款呆滞风险。下年集团及各单位财务费用要求较今年预计下降 X% 以上。
合理控制投资规模，增强内部产业链协同，大力盘活现有产能和闲置资产，充分发挥资源整合效益，降低固定性费用摊薄对经营成果的影响。进一步推动以销定产的计划管理模式，持续开展对不良库存的清理，改善库存结构，提高资产周转率，防范库存呆滞风险。下年集团及各单位资产周转率较今年预计提高 X% 以上。
很多公司在编制预算的时候，没有这样清晰明确的指引，导致各部门在编制预算时缺乏牵引，各编各的，不能很好的承接和落实公司战略意图。
成立了组织、做好了预算编制指引，就可以召开启动大会，财务部门宣贯指引、分工以及进度要求。
第 2 步：确定年度经营目标
这个步骤是与年度经营计划的经营目标就是一个事情，前文已经讲过，年度经营计划和全面预算编制，要像拧麻花一样开展，二者互为支撑，协同推进。预算编制指引要与经营策略保持一致，年度预算目标要与经营目标保持一致。
对于全面预算编制来说，年度经营目标核心是销售收入和利润目标，这些目标值是基于公司战略规划和年度经营计划来确定的。
第 3 步：编制专项预算
研发部门基于研发计划，编制研发费用专项预算，投资管理部门基于年度经营计划中的各业务部门的投资需求统筹编制投资预算，人力资源部门基于各业务部门的人员编制需求编制薪酬预算。
第 4 步：编制经营预算
销售财务人员基于销量分解表，和各产品、各客户的价格政策，编制销售收入预算明细表、销售成本预算表、产销存预算表。
成本财务人员基于销售明细清单，编制每个产品 / 客户的材料成本、直接人工、制造费用预算，形成成本预算。
费用财务管理人员统筹各部门基于各部门过往费用历史数据和下年度重点工作计划，编制各部门下年度费用预算，并汇总形成费用预算表。
第 5 步：编制财务预算
在专项预算和经营预算编制完成后，财务部门统筹编制财务预算，按照会计逻辑，输出损益表、现金流量表、资产负债表。
第 6 步：预算检验与审议定稿
在完成所有预算编制后，还要对预算合理性进行检验，检验的核心就是看经营效率、经营质量有无提升。包括销售能力、盈利能力、经营效率、现金流量、人均效率等指标。美的在预算编制完成后，会用数十个指标对预算的合理性进行检验。
如果检验发现不合理，需要重新调整预算，甚至要求经营计划进行调整，只有在检验合理后，才会提报公司审议。
以上 6 个步骤，缺一不可，特别是第 1 步中的预算编制指引，是很容易忽略的。而很多公司为什么不重视预算或编制不好预算，主要是对预算存在以下 3 个误区：
误区 1：认为全面预算只是纸上谈兵、玩数字游戏，因此不重视
很多公司职业经理人认为，全面预算只不过是在玩数字游戏，是在纸上谈兵，因此对全面预算编制工作不重视甚至嗤之以鼻。正是因为这种认识的误区，很多公司不做全面预算管理。而美的职业经理人却充分认识到了全面预算的价值，梁老师曾在美的就职参与全面预算讨论评审会时，事业部总经理曾发出了这样一个感慨：如果未来一年的经营目标，通过财务语言进行纸上谈兵都谈不下去，那要想去实现那个目标，就更不可能，只能是听天由命了。
全面预算，看似是一个纸上谈兵、数字游戏，但是没有这个数字游戏，我们就不能将战略规划、年度经营计划转为财务语言，将战略规划目标、年度经营目标转化为财务目标，就不能将各部门工作结果与财务挂钩，从而导致经营目标难以达成。
误区 :2：认为全面预算就是费用预算，就是为了控制费用、砍费用
不少公司，甚至是上市公司，把全面预算当成费用预算在做，每年就是让各个业务部门提报未来一年需要发生哪些费用，汇总各部门提报的费用后，财务部门再结合各部门历史费用发生情况下，跟公司负责人沟通，进行一个简单的增减。更有甚者，在各部门费用预算调整时，对各个部门按照一个统一的比例进行调减。这样做的结果，就会让各业务部门负责人简单地认为，财务部门要求做预算，只是为了要砍各个部门的费用，因此，在做预算的时候，就先提出一个远高于实际需求的费用目标，等着让财务部门或者老板来砍。于是，就是一个简单的费用预算，也难以做好。
误区 3：认为全面预算管理就是财务部门的事
很多企业也想学美的做好预算管理，就让猎头招聘一个有美的财务预算经验的人过来，以为这样就可以做好预算管理了。不少公司业务部门负责人，也认为全面预算管理是财务部门的事，与本部门无关。或者把预算管理做得不好，全部归结为财务部门的责任。要做好预算管理，组建专业的预算管理团队很重要，但是，如果仅仅只有专业的预算管理团队，还是远远不够的，关键是各业务部门要参与到预算中来，各干部要有经营意识。
END
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