华为从 2004 年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五 年再滚动规划一遍，并与当年的商业计划结合，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。
华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论，一个是"业务领导力模型 "，一个是"业务执行力模型 "。
其中，BLM 包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四 个模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度多视角地洞察。
而 BEM 也叫战略解码，是华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新形成华为的业务战略执行方法。
BEM 通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理战略的 KPI 以及可执行的重点工作和改进项目。
BEM 方法的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。
BEM的前身
我们先来看看 BEM 的前身——六西格玛质量方法。
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以"零缺陷 "的 完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
一般来讲，包含以下三层含义：
质量尺度和追求的目标：用以定义方向和界限
科学的工具和管理方法：运用 DMAIC或 DFSS的过程进行流程的设计和改善。
经营管理策略：通过提高组织核心过程的运行质量，进而 提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
而华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域，通过对战略逐层 逻辑解码，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到组织 KPI，甚至到主管的个人 PBC。
战略解码的应用
战略解码有什么用？
制定战略后，需要经过分解、进行解码，让每个员工理解，并且 去执行。所以战略解码是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。
所有人都想做公司战略主航道相关的事情，他们都希望自己对公司有价值，所以解码就是让大家产生企业战略跟每个人都关联的共识。
战略解码怎么做？
华为战略解码的原则就是"价值创造决定价值分配 "。
价值创造的逻辑很明显——帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。
要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为， 或者我们叫运营驱动的因素，都有相应的 KPI。这个 KPI 的集合就变成后面整个组织 KPI 的核心输入。
华为非常强调目标行动计划和组织 KPI 的挂钩，强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的 KPI。
设计这个 KPI 的集合，可以讲是华为整个战略解码团队最核心的 工作，这个部分在华为叫做 KPI 的 Pool，就是针对华为整个组织所有的考核指标集。
而把战略导出成 KPI，有三步：
1、明确战略方向及其运营定义
2、导出 CSF，制定战略地图
3、导出战略 KPI
注：CSF，critical success factors，关键成功因素，是指为 达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理，以确保竞争优势的差别化核心要素。
在 CSF 可以明确导出 KPI 的情况下，直接导出战略 KPI
CSF不明确时，分析构成CSF的流程后用IPOOC方法导出CSF构成要素，根据CSF构成要素导出战略备选指标。
怎么导出 CSF 构成要素呢？华为内部使用的是 IPOOC 方法，从
input、process、output、outcome 四个维度对 CSF 展开。
CSF 构成要素其实是颗粒更细的 CSF，数量不宜过多，一个 CSF最多不超过5个CSF。找出 CSF 构成要素后，再导出战略备选指标。
例如：
KPI 的考核指标每一年都要刷新。有战略的调整，有客户需求的 变化，考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的，针对不同 的部门、不同的组织，这个 KPI 的池子是战略解码团队每一年的重要工作。
当然战略解码团队包括了人力资源部门，战略规划团队，还有各个业务部门相应的团队。
战略解码的模型详述
下面我们详细解读 BEM 是如何应用的？
BEM 解码方式采用了与 BLM 战略制定模式对应的结构化模型，整体架构如图 1 所示。
图 1 BEM 架构
关键成功因素全部是按照 平衡计分法的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的提炼。
而提炼出来的 CSF，则又按年度分解成年度重点工作 Y，并且有 明 确 的 考 核 度 量 指 标 。 这 里 又 引 入 了 品 质 关 键 点 的概念，其实就是要求目标 SMART化。其解码过程包括以下六个步骤。
第一步，明确战略方向及其运营定义。
第二步，导出 CSF，制定战略地图。
第三步，导出战略 KPI。
第四步，CTQ-Y 导出。
第五步，CTQ-Y 分解。
第六步，重点工作导出。
第一步重复了 SP 和 BP 制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标；
第二、第三步的 CSF、战略地图和战略 KPI 则全部根据平衡计分 法导出 。这里比较有新意的是提出了 KPI 指标的筛选方法IPOOC。
IPOOC 方法从 Input、Process、Output和 Outcome四个维度对 CSF 进行了详细分解，并根据战略的相关性、可测量性、可控性、可激发性四个评价标准，通过打分筛选出 KPI 指标，但打分标准比较主观。
第四、第五、第六步的主要目的是输出 SMART 化的年度重点工 作 。为此 ， 引入了亲合法 、归纳法 、任务树等方法 ， 以及TPM/BPM/CPM 等辅助工具。
• TPM通过全量分析，对综 合目标进行全面解构，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解 指标的量纲要保持一致，通常针对的是财经类事项，如收入、成本等。
• BPM以客户为中心，遵循业 务流程，对目标和措施进行分解和导出，通常针对效率、周期类事项。
• CPM意在寻找系统内部的 关键影响参数，通过对关键参数的改善，来支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类事项或原因、结果性事项。
由此可以看出，BEM 的优点是结构化比较好，而其关键解码逻辑 还是基于平衡计分法，只是增加了一些新的辅助工具，用以适当 提升解码结果的质量。因此，本文重点介绍基于平衡计分法的战略解码方法。
基于平衡计分法的战略解码方法
在战略制定最前端的复盘部分，本文已经初步介绍了采用平衡计 分法进行复盘的根因分析。而实际上，平衡计分法是进行战略解码、优化年度业务计划和导出关键 KPI 指标的重要方法。
其解码架构如图 2 所示。
图 2 基于平衡计分法的战略解码方法
战略澄清
战略澄清是基于公司战略和年度业务计划进行的。
很多企业常常只有少数高层参与战略的制定，而其他高管特别是 执行的中坚层，对整体战略没有全局观或理解不一致，造成了执行效果不好的情况。
究其原因，常常是因为公司战略其实只是企业家的战略意图，好一点的只是战略纲要，并不是完整的业务战略。
因此，需要对战略方向、战略目标、机会点识别、实现路径和资 源需求进行全面澄清并达成一致。在此基础上，可基于 BSC 方法进一步优化 BP 中的关键措施，并导出关键 KPI 指标。
基于平衡计分法的战略解码方法详解
BSC 战略解码方法，就是在战略目标的牵引下，从财务、客户、 内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。
从公司到部门，再到岗位，保证责任层层落实，落实部门对上级 目标的承接和责任，为个人绩效承诺的确定提供依据，从而保证纵向承接的一致性；
同时，以公司"端到端 "流程为基础，建立起部门间的连带责任 和协作关系，对流程上下游的水平方向进行分解，保证横向的一致性。对于指标的选取，应均衡考虑，并体现部门的责任特色。
指标选取应结合平衡计分卡的四个维度和公司当前发展阶段的
战略导向，实现部门责任的均衡考虑。
BSC 四层详细解码架构如图 3 所示。
图 3 BSC 四层详细解码架构
第一层为财务层面。该层面描述了企业战略要实现的财务目标，其结果指标是实现股东价值、提高投资回报率。
对应的驱动战略和指标包含两个方向：
其一是通过改善成本结构和提高资产利用率，实现提升生产率的战略；
其二是通过实现客户价值和增加收入，实现企业的增长战略。
财务的业绩提升是所有战略追逐的目标，企业应选择一个最主要 的财务目标，一般可选择的指标为投资回报率、资本运用回报率。
针对成熟、成长和新业务等不同类型的业务，财务指标的设计和权重也要有所区别。
例如，成熟业务更强调市场地位的提升，市场份额的扩大，利润 率的提高；而成长业务则需要重点关注收入、利润、增长率，以 及合同质量等；而对于新业务，则需要在财务指标上适当放宽松， 重点强调增长率和市场目标的实现，不要过分强调财务的绝对值指标。
增长战略更关注长期财务的获利能力，以从新的市场、产品和客 户那里获得新的营收来源，以及提升客户价值为目标。
效率战略则关注短期财务成果的实现，以降低运作成本，提高资产的利用效率为目标。
第二层为客户层面。为实现财务目标，必须" 以客户为中心 "， 通过树立公司品牌，建立客户关系，提供有竞争力的产品、服务 或解决方案来实现。企业提供的产品和服务要么为客户创造价 值，要么为客户降低成本。而不同的客户对价格、质量、功能、 营销模式、交付时间等都有着不同的要求，因此，需要针对不同 客户的价值主张，重点满足客户关注的需求，如图 4 中标注为差异因素的部分。
图 4 不同客户类型的价值主张和关注重点
• 对于关注成本的客户：需要在保证质量的基 础上，提出最有竞争力的价格。对于领先企业，常常需要考察这 类客户的长期发展潜力，并通过产品组合和解决方案，配合生命 周期成本的概念，使客户摆脱仅关注交易成本的误区，使客户成 为真正"聪明 "的客户。
• 对于偏爱创新和冒险的客户：需要提供最先进、 具有独特功能、市场上尚未面世或只有个别同类产品面世的产 品，以便客户能够占领市场先机或显示自己的独特性，如华为的 5G 折叠屏手机。
• 对于成熟稳健的客户：需要紧紧围绕客户需求， 通过建立长期的组织型客户关系，以及让客户参与设计或联合创 新等方式，为客户提供个性化的产品和解决方案。因此，在这个 层面，可以结合 SP 和 BP 中的细分市场、细分客户分析，进一 步优化关键行动计划，并确定针对不同客户的财务指标和非财务 指标。
而对于不直接面向外部客户的支撑部门，则要根据流程的上下游关系或组织设置原则，将内部客户作为自己的服务客户。
这就要梳理清楚流程内部的上下游关系，特别是流程和流程之间 的交接关系，定义清楚以上各环节之间的交付件，并将之作为关键措施制定和相互考核的重要依据。
第三层为内部流程层面。内部运作主要由流程支撑，而流程是通 过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。
内部运作描述企业如何链接客户价值主张，如何支撑企业长期财 务能力和短期财务成果、如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。
内部运作是整个组织战略实施的内驱核心动力，并承上启下，使组织和人才真正创造价值，是企业最具个性的关键层面。
不同的企业有不同的流程，企业在选择这些流程的时候，一定要 考虑自身发展到了什么阶段，需要建立和优化什么流程；要思考 哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。
这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。
从理解客户需求到满足客户需求的价值创造过程中，对战略产生最重要影响的关键流程如下。
• 营销管理流程：包括品牌管理、渠道管理、商机管理、合同管 理等， 目的是通过产品/ 服务的销售，实现财务目标。在华为， 主要由 MTL/LTC 流程支撑。
• 客户管理流程：包含了客户选择、获得、保持、增长和挽留等 环节，目的是建立并利用客户关系，实现产品/ 服务销售。在华 为，主要由 CRM/PRM系 统组成，与 MTL/LTC 流程配合完成。
• 创新管理流程：根据市场和技术发展趋势开发新产品、服务、 商业模式、流程和关系， 目的是抢占市场先机或改善竞争地位。 其与开发管理流程的区别在于考核机制，并且创新管理流程更强 调敏捷开发，以及快速市场验证和迭代。
• 开发管理流程：涉及需求管理、集成开发管理、发布上市、工 程设计、支持及改进等多个环节，目的是" 以客户为中心 "，满 足客户的需求。在华为，最具代表性的就是 IPD 集成产品开发 流程。华为还针对不同产品的特点，在开发管理流程中融合了 CMM、UCD等。
• 运营管理流程：保证了持续、高效地向客户提供服务，包括交 付管理、财务管理、成本管理、数据 管理、风险管理、问题管理等。在华为，其包含集成采购供应链 系统 ISC、集成财务系统 IFS、问题解决流程 ITR 等多个流程。
第四层为学习与成长层面。描述了企业应如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力。
其与企业内部流程层面进行密切配合，使无形资产与关键有形资 产为企业和客户提供最大的价值，这也是衡量战略准备度的最关键要素。其包含以下四个方面的内容。
• 人力资本：是执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等 能力，组织服务模式，使优质专业资源在整个组织内快速传递，属于企业的战略能力。
• 信息资本：是支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设 施能力。其内容除了 IT 基础网络、通用应用系统外，更重要的是承载着关 键业务的流程，以及对应的知识、数据、案例等战略信息，体现 了企业内部运营的信息转换程度、信息解决效率和战略所需的资 讯科技完备率。华为始终坚持" IT 规划和建设超前于业务变革 规划 "的方针，把互联网作为提升企业运作效率的核心工具。华 为联结全球的内部网络规模，在全国乃至全球的 企业内网中，都是首屈一指的。支撑着华为全球 8000 多亿业务 的高效运转，涵盖市场、研发、采购、生产制造、交付和服务， 以及人力资源管理和行政办公等各个环节。信息资产成为华为的 核心资产之一，华为也成为企业数字化和信息化建设的践行者和 引领者。
• 组织资本：是执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能 力。包含了先进企业文化的树立和对其的认同，对组织战略理解 的一致性，组织的高效管控和授权体系，组织的高效协同体系， 以及使组织成员保持高度主动性、产生付出意愿和敬业精神的激 励体系。属于保证战略有效执行的内部战略环境。
• 战略资本：是支持战略所要求的核心无形和关键有形资产，包 括核心知识产权、战略资金和特种装备。特别是对于制造业来讲， 专用装备或精密机械等属于战略资本，甚至是核心竞争力的体 现，如造岛神器"天鲸号 "。战略资金可以用于战略产品或战略 市场的前期开发，还可以用于投资或兼并，以快速获取关键资源。 而核心知识产权则在全球化竞争中显得越来越重要，华为就是靠 着过硬的核心知识产权和雄厚的战略资金在全球得以发展壮大 的。
BSC 战略解码最核心的思想是要建立各战略层面解码的逻辑关系。
以大客户战略为例，图 5 对战略解码的过程进行了详细说明。
大客户战略属于企业增长战略的重要组成部分。
企业拥有的高价值大客户越多，企业的业务收入和增长就越具有 可持续性和稳定性。为达到该财务目标，必须关注大客户需求，并通过提供创新的产品和解决方案来落实。
为全面理解客户需求和客户中长期发展战略，从而更好地服务好 大客户，必须建立大客户关系管理流程和 IT 系统，与大客户建立稳固的组织型客户关系。
为此，必须有合格的大客户经理，以及适于大客户拓展的"一线 铁三角 "营销组织和快速响应一线需求的平台支撑组织体系。这四个层面一环扣一环，具有很强的逻辑关系。
图 5 大客户战略解码的过程
由此可见，任何战略都由一套有严格因果假设、逻辑性强的发展 路径组成，管理系统必须把各个层面指标之间的关系阐述得一清二楚，这样才能被管理和验证。
平衡计分卡不但要求各层面之间的战略目标和战略举措有着良 好的内在逻辑关系，以便于优化 BP 中的关键任务，而且，在指 标之间也要有良好的内在逻辑关系，以便于导出 KPI 指标。
战略解码的关键输出
为做好战略解码，从而使公司目标能够层层分解并形成对应的关键措施，需要有必要的输入和合理的引导流程。
1. 战略解码的重要输入
• 公司整体战略；
• 上级部门的战略和年度业务规划；
• 上级部门的年度重点工作；
• 本部门的组织架构及职责；
• 公司及上级部门对本部门的要求；
• 客户对部门的要求；
• 本部门的建设短板；
• 其他。
战略解码的前提是企业已经制定了清晰的整体战略，其包含战略目标、公司级的关键业务和管理措施，以及资源的规划等。
下属部门需要根据组织设计的部门长期核心职责、公司的整体战 略、上级部门的业务规划、流程上下游的要求，按照解码流程，形成清晰的解码结果。
2. 引导流程
战略解码的主要步骤如图 6 所示，业务部门和支持部门略微有
些差异，特别是在财务层面和客户层面，分为以下六个步骤。
图 6 战略解码的主要步骤
第一步，确定部门责任中心定位。根据部门职责、部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度来确定相对责任归属。
不同的部门责任中心定位直接影响到组织对上级和流程目标的 承接方式与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。
• 业务部门：是通过创造收入和控制相应的成本，来对公司利润 做出直接贡献的部门，一般被称为利润中心，如区域销售、产品线等。
• 支持部门：是以最佳成本提供最佳服务或产品，来对主业务部 门提供支持和服务的部门，一般被称为成本中心或费用中心，如人力资源部、财务部等。
各类责任中心的定位并无等级差别，只是责任和分工不同。明确 部门的主要职责类型，可以更准确地设计财务考核指标，从而更好地进行评估和激励。
基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位也有可能发生变化。
例如，华为早期的技术支持部是成本中心，后来转变成了利润中心。
每一责任中心内部的具体子部门责任中心的定位可能与上级部
门并不相同，具体与其应负职责相关。
例如，华为财务系统中既有费用中心，又有利润中心。
市场财经部是典型的利润中心，因此融资销售额成为该部门的重 要考核指标之一，融资销售解决方案设计也就成了该部门的重点工作。
第二步，确定部门的战略牵引目标。根据本部门责任中心的定位， 重点支撑的公司年度目标、上级/ 流程目标和重点工作，确定本 部门业务实施的核心目标。其重点应体现本部门的独特价值，以 支持公司战略、上级/ 流程目标的有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。
第三步，战略解码。对财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面进行具有高度逻辑性的战略解码。
• 财务层面解码：是组织成功的最终体现，可以验证战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。
财务目标应体现部门责任和责任中心定位，应支撑战略牵引目标 的达成，且财务策略必须有利于组织的可持续发展。指标可以是 效率提高、成本降低、收入增加、规模增长、利润率要求、风险控制等。
对于支持部门，更多的是考核费用的利用率和人均绩效等。
• 客户层面解码：界定组织的目标客户，识别目标客户的价值主 张/ 诉求，为下一步确定实现客户价值主张的核心流程确定目标对象。
客户价值主张的实现需要对财务层面有支撑作用，应能够对目标创造差异化、可持续的价值。
对部门而言，客户不仅包含外部客户，还应包含内部客户。对内 部客户而言，对价值增长的描述应体现服务的结果，过程性要求应放在内部层面。
对支持部门来说，如果以业务流程的上下游界定，内部客户也是 客户，如图 7 所示。研发不直接面对外部客户，但销售就是研发的内部客户，而研发又是供应链的内部客户。
同样，公司业务部门就是人力资源等服务部门的内部客户。通过 分析企业内部主要流程之间的关系，可以形成服务内部客户的考核指标和重点协同措施。
图 7 流程和流程之间的接口关系
很多企业难以根治的顽疾之一就是部门壁垒的问题，甚至有人感叹"搞得定客户，搞不定内部 "。
因此，可以通过清楚定义流程之间的交付件，在主要上下游业务 单元之间形成内部客户满意度指标，从而确定相互之间的考核内 容，实现考核指标的互锁，以实现高效协同、共同为客户创造价值。
如果从流程的上下游来界定，营销就是研发的内部客户，那么通 过设计合理的指标来实现双方考核的互锁，可以促进新产品的销售和双方的协作。
例如，可由市场体系考核研发体系的客户需求响应速度、营销材 料完备度、新产品开发质量等，反过来也可由研发体系考核市场体系的新产品销售额与增长率、 目标市场准入等。
• 内部流程层面解码。实现企业战略的两个关键要素，一是为客户创造价值，二是实现财务目标并降低成本。
内部流程层面是下一步识别战略人力资源/ 信息/ 资产/ 组织 资本的前提。这里的重点是确定为实现战略目标最需要建立和优化的核心管理流程，而非简单的流程汇总。其决定了流程变革的重点工作任务，以及内部运营效率和流程成熟度提升等考核目标。
• 学习与成长层面解码。通过无形和有形资产驱动内部业务运作 绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。
企业应关注为支撑内部层面而确定的关键流程运作所需的特殊 人才、能力和特征，可以用关键资源的到位率、人均效能等指标来衡量。
确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面所采取的关键策略；
确定为有效支撑核心流程运作，在 IT 基础设施及信息系统建设方面所采取的关键策略；
确定为保证战略有效实施，在知识产权、关键装备、战略资金等方面所采取的关键策略；
确定为保证战略有效实施，在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面所采取的关键策略。
第四步，审视和澄清战略地图。
审视财务、客户、内部流程、学习与成长这四个层面的逻辑性， 以及与战略牵引目标、业务规划、组织的短板建设、上级/ 流程要求是否具有一致性。
战略地图的四个维度既要层层支撑，又要支撑战略牵引目标的实 现；战略地图各项要素应包含业务规划最核心的内容，并体现对上级和流程目标的承接。
第五步，确定部门衡量指标和重点工作。
将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的 优先级。指标应体现部门职责，指标的颗粒度可根据部门职责来 确定。将财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面 这些要素进行优先级排序，识别其中最重要的要素，并将其纳入重点工作。优先顺序决定了各指标的考核权重。
为达成部门目标，需要确认团队最关键、需要优先考虑的重点工作，以优化 BP 中的关键措施和重点工作。
