以下文章来源于组织变革韬略 ，作者李志华
内容来源 | 组织变革韬略，管理智慧
把公司的战略意图转化为可行动落地的作战地图，解决的是执行力的问题，你需要一套体系化的业务打法。这也是很多企业容易忽略的事情，他们的习惯是，作为老板提出了个方向，美其名曰 " 战略 "，然后象征性的帮助大家用研讨会画出几个 " 战略主题 "，再之后的的动作就交给下属了，美其名曰高层干高层的事情，做好执行是中基层自己的责任，不能越俎代庖。
于是较多企业就更多是关注如何让考核有效，而不是为了执行有效。比如，企业为了让考核有效，考核规则里面提出个人必须团队挂钩，团队必须和公司挂钩，或者考核周期放宽到以季度或年为周期等等，这种处理问题的逻辑就是，为了减少因为考核导致的部门间矛盾，处理的方式就是闭眼不见矛盾，这是非常经典的逻辑错误，貌似见效，但是水面以下每天波涛汹涌。
企业要做的事情，是让企业真正掌握一种统一的 " 动作语言 "，确保组织目标上下对齐的技能，能像每个人会用手机微信一样具备。
战略解码的工具有很多，比如平衡积分卡、BEM 等等，但是各有各的特点，使用门槛也都比较高。
今天给大家推荐一个宝洁、可口可乐、玛氏等世界 500 强都在用的战略执行工具 OGSM，工具本身很简单，基本上一看就会。
OGSM 也叫 " 一页纸计划 "，分别为 Objective、Goal、Strategy、Measure 的首字母。"O" 表示战略目的，在展示形式上是一种定性表述，体现企业的战略方向，描述的是企业家或者企业最终要达到的理想状态。可能只是一句话，也可能是一系列被仔细思考的细分领域，如果是落实到每年的时候，就是企业的年度愿景，即年度最终想达到的状态。
"G" 指的是目标，是 "O" 的量化展示，即为了实现 "O"，需要体现的子目标是什么。需要注意的是，这些子目标必须以具体的数字、时间等形式明确衡量，符合 SMART 原则。这个地方实际上是需要一个结构来解码 "O" 的，就像如图展示的国家 " 十四五 " 时期经济社会发展主要指标，实际上体现的就是国家 " 十四五 " 的 "O" 和 "G"，"O" 包括经济发展、创新驱动、民生福祉、绿色发展以及安全保障五个方面，每个维度都对应非常具体明确、量化的 "G"。
"S" 指的是策略，策略是定性表述，回答的是通过哪些资源的以及什么样的行动来实现对应的 "G"，策略的内容决定了所选择的资源，以及资源的使用方式。上面的 " 十四五 " 时期经济社会发展主要指标是没有体现出来实施策略的，这也是 OGSM 工具中最为重要的一环，这是很多企业认知不到的维度。企业在制定策略经常出现三种错误：策略不完整、策略跑偏、量化标准有问题。
为了确保 "G" 真正被有效支撑，在编写 "S" 的时候需要有一个完整的闭环逻辑来展开思考。常用的逻辑有很多种，但是归根结底都是一种方法，即关键成功要素分析法。
关键成功要素分析法。即找出对 "S" 的关键影响因素，比如电商业绩的改善会围绕 " 人、货、场 " 三个维度展开思考，比如制造业解决问题经常用的 " 人、机、料、法、环 "，比如连锁行业解决门店经营业绩要围绕店址、资源、产品、质量控制、服务等维度去思考，比如改善绩效表现可以参照行为工程模型从标准与反馈、流程和工具、奖惩和激励、知识技能、天赋特长、态度动机等六个方面去思考行动策略。
如果自己担心会有关键因素被忽略，不是很有把握，可以采取团队头脑风暴的方式去做补充。企业要不断去优化策略组合，形成符合企业特色的解决问题的模型，通过模型思维去系统地解决问题。
"M" 指的是衡量指标，每个策略都需要对应至少一个衡量指标，这部分也需要量化明确。需要明确时间、结果、程度等词语。
那么，在横向进行拆解之后，如何验证我的 OGSM 拆解是否合理呢？这时候可以由后往前，把这个逻辑念出来给自己和团队成员听，如果大家觉得逻辑通顺，专业直觉认为逻辑完整确定性比较大，那就在目前没有大的问题。
以下给大家提供几个事例，供大家学习参考。
最后再强调下，OGSM 是对齐行动和目标的拆解工具，目标是动态工具环境会变化的，拆解之后的执行效果也是会受很多不可控因素影响的，所以，OGSM 的每个维度，尤其是 "S" 维度，是可以动态去调整的，以确保每个行动都被快速调整至有理有据的状态，从而不浪费组织资源。
