► 编者按：
在华为的预算理念里，客户价值在哪里，预算就在哪里，经营以全面预算管理为综合管理工具和重要抓手。
企业价值经营的抓手是什么？是预算！
很多企业很容易忽略这一点，把预算管理简单地当成了例行性的财务活动。
在华为的预算理念里，客户价值在哪里，预算就在哪里，经营以全面预算管理为综合管理工具和重要抓手。
华为的全面预算管理包括计划、预算和核算。
它是一个闭环系统，即以目标为纲，以计划为目，弹性控制，并通过核算来评价，通过激励来闭环。全面预算管理是华为年度全部经营活动的依据，也是驾驭外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性、提升公司整体绩效和管理水平的重要途径。
通过全面预算管理，企业就能牢牢地把握住价值创造的方向性和有效性，切实落地企业的战略诉求。
01
预算应该由外而内生成
关于预算的起点，很多企业其实是不清楚的。
也就是说，企业根本不清楚为什么花钱，不清楚投入和产出之间是什么关系。
绝大多数企业都是按行政组织来做预算的，结果就是大家在预算问题上都来和公司博弈，向公司要钱。每个行政组织都想方设法把 BP 做大，以期获得更多的资源授权，而公司还很难与它们争辩。
人家主动揽事儿，把 BP 做大有什么错？
事实上，很多企业的 BP 能够做大的原因是：
行政组织与行政组织之间存在大量的工作缝隙和工作交叉，于是每个行政组织就可以打着各种旗号来制造工作负荷，把本来简单的工作复杂化，从而为自己增加资源配置提供了冠冕堂皇的借口。
按照行政组织做预算，其实是混淆了预算责任和预算生成的区别和顺序。
首先，预算生成在先，预算责任在后。预算应该以客户为中心，由外而内生成。
其次，客户和客户价值是预算生成的起点，而客户和客户价值由企业战略来定义。预算是客户价值在企业内部的投影，预算与客户价值是背靠背关系。
弄清二者的区别和顺序，企业的预算管理才能从成本思维转变为投资思维和价值思维。如果哪个行政组织说不清楚客户价值，那就得不到预算；说清楚了客户价值，预算就不存在博弈。
任正非有个非常著名的管理思想，就是 " 让听得见炮声的人来呼唤炮火 "；同时，华为内部也都很清楚任正非的另一句话，即 " 谁呼唤炮火，谁就对炮火的成本负责 "。企业产品销售过程中的财务控制、责任经营等，对很多企业来说都是大难题，对华为也不例外。
因此，从 2003 年起，华为便建立了全球统一的财务组织。
2007 年，华为又实施了集成财经服务的变革项目，旨在为各级经营组织提供更加完善、准确而有价值的财务数据，从而帮助华为持续为客户提供更高品质的服务和综合解决问题的方案。
通过一系列的财务变革，华为的责任经营制逐渐成熟起来，也逐渐将各种资源分配到前线，由负责利润的单位来承担发生的费用和成本。
那么，谁来呼唤炮火？当然是前方的作战部队，而不是后方的领导。
这样一来，财务组织的责任主体便倒了过来。在预算方面，华为也逐渐以项目和客户价值作为预算的基础核算单元，因为项目和客户价值才是企业经营管理的基础。项目和客户价值有了预算，就有了指挥中心，拥有了指挥作战的权利。
以项目和客户价值为中心的预算机制，通常要围绕着 " 计划—预算—核算—评价 " 的闭环管理，实现责任中心与项目预算的衔接。
此外，在以项目和客户价值为中心的预算生成过程中，企业还要考虑与客户投资相匹配的各种线索和机会点等，以便实现预算生成是从项目和客户中来，继而再向企业内部各部门延伸。
为此，任正非还特别强调：" 我们要让每一个数字都是打出来的，绝对不是做出来。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。"
以这种方式来生成预算，华为的预算管理整体框架逐渐清晰，财务经营也在企业经营过程中发挥着越来越重要的作用。‘’
02
一次预算和二次预算
分别解决不同的问题
知易行难，怎么做才是关键。预算生成的逻辑应该分为一次预算和二次预算。一次预算是机会点与目标预算，解决围绕机会点与目标如何分配资源的问题；二次预算是资源配置预算，解决各行政组织资源配置如何高效的问题。
华为的一级预算是顺着自然的业务流的逻辑，即从客户价值到市场单元、产品单元、其他业务单元等，这种生成方式遵循的是价值链逻辑，不随某个组织的意志变化而变化，这就从主流程上保证了预算的方向性和有效性，而且预算的宏结构稳定。华为的具体做法是：
第一，将客户和客户价值作为预算生成的起点，钱只能从客户那里来，不能自娱自乐。
第二，市场、产品、各业务单元预算时从机会点到订货都要讲清楚，大家力出一孔，如果有争吵也是为了更多地围绕客户挖掘机会点和量化目标，而不是争抢资源。
第三，市场、产品、各业务单元在经营目标上要统一思想，经营的目标是满足客户需求，为客户创造价值，利润只是经营的结果。
华为的二级预算采用分灶吃饭、弹性管控的方式，既要保证机会点和目标的实现，又要确保资源配置高效。华为的具体做法是：
第一，各行政组织资源与目标要有效匹配，目标要有牵引，资源配置要合理和现实，执行控制要有弹性。
第二，产出可以按 100% 来定，牵引目标要实现甚至达到超越，但资源要按 90% 来匹配，确保经营的稳健。
第三，执行中如果看到完成 100% 的可能性，就要大胆追加资源，如果看到 90% 都完不成，就要控制资源投放。
第四，落实经营责任，即计划预算最终要落实到各行政组织，并以组织绩效和激励等方式来承载，实现闭环管理。
除此之外，华为认为，满足公司中长期发展的战略性投入要花当期的钱，当期的钱必须来自当期的经营利润。
03
做好前端 " 锁喉 " 管理
" 资源要用在找目标、找机会点，并将机会点转化为结果上。"
很多人听不懂华为这句很质朴的话，因为这句话是从正面讲的，不够直白。
我们都看过非洲草原上狮子追逐猎物的景象，狮子追上猎物的第一个动作就是锁喉。脖子是动物身体上最柔软的部位之一，也是命门之所在，只有锁喉成功，才有狮群后来的饕餮大餐。这就是上面这句话背后的真正内涵。
所谓目标和机会点管理，其实就是锁喉。
华为与客户联合创新，就是深度锁喉，即不能让 " 猎物 " 脖子伸出去了再锁，因为客户已经定义了需求，再去改就很麻烦。一旦前端锁喉成功，后面全流程就可以少做很多无用功，节省大量的成本，这就是锁喉的奥妙。而持成本思维的人，当然想不到这些。
华为在资源匹配目标和机会点方面的经验做法有 4 点。
第一，在客户份额高但增长趋缓的领域，华为将其视为 " 粮仓 " 和 " 金牛 " 业务，资源要优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上，持续保持规模优势，获得一定利润率水平上的成长最大化。
第二，华为将客户份额高且高增长的领域视为未来的 " 粮仓 " 和当前的 " 明星 " 业务。华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不断扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。
第三，在客户份额低和高增长的领域，华为有一些非主航道业务，这一块的资源占用必须落实到经营目标和考核闭环管理上。这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入很多钱。如果这个领域有了规模，利润可观，公司还是允许它继续做。
第四，华为将客户份额低且低增长的领域视为 " 瘦狗 " 业务，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新配置，把人员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。
在预算管理过程中，企业要谨防过度 " 拧毛巾 " 现象。
因为用成本思维管预算，就会想方设法拧干毛巾里的 " 水分 "，但企业是一个耗散结构，耗散结构里要有一些冗余设计，就像人身体上的软组织可以起到一定的缓冲作用一样，它们可以为业务稳健经营和未来的不确定性做储备投入。
所以，毛巾里适当藏一些 " 水分 " 是必需的，如果毛巾拧得太干，万一哪天需要再拧的时候就没有水了。这和华为 " 深淘滩，低作堰 " 商业模式的另一层意思是相符的，即要节制自己的贪欲，不要过分节流，" 深淘滩 " 只要淘到滩头下的卧铁就好，否则会伤害客户和合作伙伴的利益。
END
