以下文章来源于男哥说管理 ，作者宋柳男
华为各级业务负责人，在长期的战争中，形成了对市场机会非常敏感和下意识的 " 神经反射 " 能力，从早期代理交换机，到自己研发交换机，到逐渐拓展到 2G 移动网络，后来布局 3G 和 4G，最终领先 5G，无不透露着华为对这个行业的市场机会的预判和把握能力。更为神奇的是，这种敏锐的嗅觉，一开始只在华为掌舵人任正非身上体现较为深刻，但是随着华为军团在各个领域和世界各地开疆拓土的动作，华为的各级高管也慢慢形成了对自己分管领域的机会把握能力，行业领袖杰出不穷，而且大有" 一窍通 " 而 " 百窍通 "之势，典型代表就是运营商 BG 出身的余承东。余总做什么成什么，带领无线产品杀出重围，带领西欧军团搞定欧洲大 T，回国后重新定义了华为消费者 BG，现在又开始转战华为云，纵观往来得失，关键点还在于对机会的把握。
销售体系就是每个公司把握机会点的主力部门。
什么叫做机会？
华为的 LTC 流程里面有对销售线索和销售机会点明确的区分定义。
华为线索的定义：线索是客户 ( 新客户或现有客户 ) 在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，其最终将可能为华为带来商业机会。
线索和机会点的区别：如果客户仅仅有一个潜在的购买意愿，那就只能是线索，如果客户有明确的投资计划，而且我们可以参与，这样才叫机会。
如果再往下细分，线索还可以分成冷线索和热线索，所谓冷线索是没有清晰的业务需求，仅仅是一个意向，而热线索是有了清晰的业务需求，从冷线索到热线索，到机会点，其实代表了客户不知道他有什么需求，到客户知道自己的需求，到客户愿意为解决自己的需求而付费。优秀的公司不仅仅是在满足客户层面寻找到市场机会，而且是可以通过自己的引导，让客户按照公司的产品布局来和客户共赢。
华为五看三定
华为战略规划有五看三定的方法论，五看分别是看行业，看客户，看竞争，看自己，看机会，统称为市场洞察，" 看机会 " 在我看来其实就是市场洞察输出的结果。
机会的 5 个方面的特性
1、独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；
2、重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；
3、可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；
4、持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；
5、可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体；
我们可以通过下面这个 SPAN 的工具来识别机会的优先机
我们肯定要关注竞争地位高，市场吸引力大的产品和业务方向，但是要特别注意短期利润高，但是不利于公司长期竞争的产品，比如说当年的小灵通手机，对那些已经出现增长缓慢，利润下降的产品和业务，要有意识地控制投资规模，控制人才的结构，即没有市场吸引力，又不体现公司竞争地位的产品和业务要果断退出 .
华为机会点的分类以及标准
在华为的主销售流程中，对于机会点有明确的管理标准，华为在做销售项目立项的时候，会根据这些标准对机会点进行级别划分，不同级别的机会点项目对应的支撑资源和激励也是不尽相同的。
华为项目中的机会点标准一般参考以下的维度
1、客户重要性；
2、产品重要性；
3、竞争力；
4、跨地域；
5、金额；
6、融资要求
根据以上的标准，华为会把机会点从低到高分成：一般级、代表处级、地区部级、公司级这样四个级别，每个级别商务决策的机制和对应的决策人的级别也随之有相关的设置。
从机会到空间，再到订货
从业务规划的角度而言，机会可以看作是大的产品和业务的方向，结合客户的年度投资预算，再结合目前我们在客户的份额比例，就可以通过较为细化的方式得到我们的年度的业务预算，根据我们的产品策略，就有了进一步的扩大或者防守的具体的计划，这些计划就可以形成区域 + 产品两个维度的预算，从而形成年度目标。
在华为，研发体系是利润中心，因此，每年度机会的预算是从产品与区域两个维度一起进行的，即销售体系和研发体系分别从客户、区域和产品维度进行预算规划，你中有我，我中有你，互相验证，互相 PK，看似内部效率不高，实则预算的精度非常之高，因此，对于机会的分析，从区域客户线维度，产品行销维度，专业服务维度，到总部的各个产品线维度，双向进行。
销售体系：站在一线视角，深入挖掘机会，梳理地区部机会点与订货数据
产品线：从产业长期发展的视角，识别机会点，对区域进行机会盲点赋能，牵引公司有效增长。
从而形成不同的产品与区域销售策略，这里面是关于价值客户、价值产品、价值区域的多维度组合，并形成网格化的作战地图，俗称 " 战略沙盘 "。
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