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如何将公司级的考核指标分层级划分
KPI 是组织绩效考核的工具，KPI 通常从战略着手，按活动要素进行关联分解，直至分解到最小的承接单位，KPI 承接单位包括∶
营销体系∶可以到省办甚至到客户经理 ;
研发体系∶可以到各产品线、研究部及项目经理，其分解流程和层次关系如图 11-1-3 所示。
公司级 KPI 指标通常包括五类指标∶
销售收入及增长率
主要评价公司的规模及发展速度。
新业务在销售中所占的比例
主要评价公司的可持续发展能力，又可细分为三个子指标：
①新产品在销售中所占的比例 ;
②新客户在销售中所占的比例 ;
③新区域在销售中所占的比例。
人均创造利润空间及增长率主要评价公司的利润和效益。
核心技术平台上收入所占比重主要评价核心技术平台占收入比重，评价公司的核心技术带来的收益。
核心竞争力提升的四大指标主要评价公司的整体竞争能力，又可以细分为四个子指标∶
①产品收入、利润收入、区域收入及客户群收入结构的合理性 ;
②商业模式及产业链竞争能力的合理性 ;
③组织层次合理性及人员结构的合理性 ;
④高质量的快速的产品交付能力。
研发体系有哪些绩效考核指标
研发体系通常包括产品开发和预研开发，产品开发的 KPI 指标原则上与公司的指标是一致的，但细化了更多与研发相关的指标，不仅要考核销售收入及增长率，还要强调老产品的毛利率的提升及新产品的收入增加，所考核的指标主要包括以下指标∶
财务指标
①销售收入及增长率 ;
②净利润及增长率 ;
③人均费用 ;
④人均研发收入及人均利润 ;
⑤产品线毛利率。
非财务指标
①产品市场份额 ;
②产品共享使用度 ;
③产品开发周期 ;
④客户问题及时解决率 ;
⑤产品成熟度 ;
⑥产品销售工具包完善 ;
⑦客户满意度和产品质量 ;
⑧技术、售后服务成熟度 ;
⑨产品计划完成率。
研发的指标库是否作为 KPI 完全取决于公司的发展战略，有些指标在某一年内可能不会重点考虑，但在某一周期内会重点考虑。表 11-2-1 是某公司某一年研发人员的 KPI，其中选取了几个重点考核的指标。
预研也要考虑财务指标，但更要考虑科研成果如何才能转化为产出，因此，预研部的 KPI 通常包括以下指标∶
预研成果转化成产业化的比例 ;
预研技术水平先进度 ;
对国内标准的影响度 ;
项目计划完成率 ;
技术成果应用率 ;
预研牵引出的产品比例。
需要注意的是，预研的考核可能存在一定滞后期，或者按前三年的研发预研成果转化成产品收入一并考核。
项目经理有哪些绩效考核指标
项目经理是一个临时性的职位，在项目立项时组建，项目完成后撤销。项目经理也要有相应的 KPI 指标，通常项目经理 KPI 指标库为∶
①预算完成率 ;
②人均费用降低率 ;
③产品预算准确性。
交付指标
①计划完成率 ;
②客户满意度 ;
④计划变更次数 ;
⑤关键资源及时释放率。
共享指标
①产品开发共享的 CBB 重用数 ;
②被共享的 CBB 的成熟度。
能力提升指标
①团队成员任职资格提升率 ;
②个人任职资格提升率 ;
③项目总结及时性和有效性。
需要注意的是∶
项目的考核都是项目分阶段或项目结束时进行 ;
项目考核结果影响项目组成员的绩效 ;
项目的 KPI 也是各项目组成员的 PBC 的输入 ;
项目绩效考核好的团队及项目组成员的考核结果可以升级。
