The following article is from 华夏基石管理评论 Author 何绍茂
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截至 2022 年底，华为员工总数约为 20.7 万名。如何让华为这架业务覆盖 170 多个国家和地区、营业收入超过千亿美元、员工人数 20 多万的庞大机器高效运作？高效的治理架构，良好的会议运作体系起了重要作用。
华为 " 夜总会 "
在华为内部员工诟病最多的事中，开会应该能进前三。白天忙开会，晚上处理邮件，这是大多数华为员工的日常状态。
巴西代表处被誉为 " 夜总会 "，" 夜里总开会 " 之意。因为巴西和深圳有 11 个小时时差，深圳是白天 10 点，巴西就是前一天晚上 11 点。华为的各级会议数量不断增加，议题不断增多，参加人数不断增多，会议时间不断延长，会议效率普遍不高，这严重影响华为的运营效率。
为了扭转这一局面，华为内部曾发文，明确要求聚焦价值创造，减少会议，减少 PPT，并对各级会议的有效召开、高效运作提出基本要求。
四类会议
首要任务便是明确会议内容和决策机制。具体有四类：各级委员会会议、行政管理团队会议、办公会议和内部大中型会议。
AT 会议是管理干部的会议，ST 是管理部门日常事务的会议，MC 会议则是管理跨领域重大事务的会议。华为的内部大中型会议主要有战略务虚研讨会、市场大会、地区部总裁季度会等，它们大多是专项会议。
MC 是华为管理体系的重要组成部分。它帮助公司明确发展战略和宏观政策，制定业务方向与路线，基于流程开展业务决策，实现流程各环节端到端协同，保证治理理念的落实和经营目标的达成。
委员会的决策机制是会前酝酿、会上讨论、全体成员集体表决、少数服从多数。" 勿以独见而违众 "，勿以辩解为自然。决议需要 2/3 以上的核心成员参与表决。决议获得半数以上的赞成票，方可通过；无法参会且没有委派授权代表参会的成员，须书面表达意见。
AT 是各级实体组织的行政管理团队，它能保证各级实体组织下的各级干部任用评议、员工激励等重要人员管理工作的客观和规范，提高决策质量。它主要在干部任用评议、员工激励等方面发挥作用。AT 决议须获得 2/3 以上成员赞同。对于无法形成结论的决议事项，AT 应延后再议，或根据需要报上级 AT 裁决。
2019 年 10 月 8 日，任正非在日落法人力资源秘书处及 AT 运作优化工作汇报上提出，AT 运作要优化。首先，公司可以通过两头挤压中间，一方面以开放的心态来鉴定 AT 的落后，给予改进鞭策；另一方面评估、发现优秀种子，给予其机会，牵引 AT 履责担当。三级以上 AT 的学习心得须实名发布在心声社区，直接面对群众。公司要对群众意见大的项目进行整改。整改验收后，公司应考虑群众反馈，并进一步改组群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的 AT，通过公开评估方式倒逼 AT 的改进。
华为正在深化 AT 改组工作。首先，这项工作由总干部部协助轮值董事长徐直军推动实施。华为计划至少将 3~5 个有代表性的研发、职能、区域 AT 做成样板，让它们发挥示范作用。AT 改进的核心是 AT 主任。AT 主任要事先规划议题、做好组织准备，真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。其次，人力资源部部长也是关键。在华为，人力资源部部长是 AT 执行秘书，他的角色很重要，承担着策划议题、开展实施的工作。最后，华为应做好上下层 AT 的衔接。上层 AT 一般是下层 AT 的主任。
华为要求总干部部评估出一些优秀 AT，将秘书处工作组的建议与 AT 调研结果相结合，形成 AT 运作的指导文件。比如 AT 主任在评价干部时必须最后一个发言，AT 的编制要限制在 5~7 人，团队规模不需要太大。因为 AT 就是选拔与激励人员的团队，它不需要通过业务办公会议，从团队中选出领袖，它需要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等组织责任。
华为建立了关于公司文件和任正非讲话的例行学习讨论机制，让广大干部、员工自上而下地理解公司的战略、政策、管理意图与诉求。学习讨论的人员范围不仅仅局限在 AT 成员，ST 成员及骨干也可以参与学习讨论。对于公开的材料，公司甚至可以把员工召集起来共同讨论。对于一些重要的文件或讲话，公司可以有针对性地准备一些解读材料，以帮助各级干部与员工深入理解。
除了委员会、AT 会议，华为还有 ST。
ST 是各实体组织的办公会议，是实体组织进行日常业务决策与运营管理的平台。为保证日常业务的高效运营，ST 采用部门主管负责制，同时通过集思广益，避免或弥补主管个人管理的风险。ST 采用集体议事下的部门主管负责制，在集思广益的基础上，办公会议主任拥有对决策事项的最终通过权及否决权，并报上级组织备案。此外，内部大中型会议一般是专项会议，通常需要事先申请。
三个公式，规范会议运作
对于各类会议，华为从会前准备、会中控制、会后跟踪三个阶段规范会议运作。凡是会议，必有准备。会前，会务秘书要把审核通过的会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前阅读材料并进行思考。执行秘书负责会前准备度检查，没有准备好的会议或议题必须取消。
凡是会议，必有主题。会议必须有明确的会议目标，与会人员须事先了解会议目标。议题 PPT 的前 3 页，必须说明汇报主题和目的。
凡是会议，必有议程。会议必须提前输出明确的会议议程，包括会议主题、议题、时间、与会人员等，每一个议题必须在规定时间内完成。会务秘书要在会前将确认的议程通知与会人员，保证与会人员有充分的时间做好与会准备。执行秘书应协助召集人做好议题规划。各议题提案人必须在会前识别利益相关者及与会人员，保证强相关人员与会，提高决策效率。其他人员无须与会。例行会议应输出会议成员清单，明确角色和职责。提案人要做好汇报材料的预审工作，精简材料，使决策点变清晰。
凡是会议，必有聚焦。会议要准时开始、准时结束。讨论要聚焦重点问题，不发散。会议主席有权打断那些偏离会议主题的冗长的发言。各议题应遵从既定时间限制，会务秘书做好时间提醒。如果一个议题无法得出结论，那么责任人可暂放一下，避免影响其他议题。如果一个议题一定要有结论，那么责任人应事先通知与会人员，使其做好准备。
凡是会议，必有结论。会议要有准确完整的会议记录。会议应正式发布会议纪要或决议。会议的各跟踪事项一定要明确责任人及完成期限，如果项目需要多方资源配合完成，那么责任人一定要在决议中明确说明，避免会后出现互相推诿的现象，影响落地。
凡是会议，必有纪律。会议主席兼任纪律检查官，在会议前宣布会议纪律。比如对于迟到的人，公司要处罚；对于会议上不按流程进行的人，公司要提醒；对于发言带情绪的人，公司要提醒；对于开小会私下讨论的人，公司要提醒；对于在会上发恶劣脾气和攻击他人的人，公司要处罚。
凡是会议，必有追踪。散会不追踪，开会一场空。公司要加强稽核检查——执行秘书定期跟踪会议指定责任人对决策事项的落实情况。在决议执行过程中，如发现原决议有不符合实际情况之处，或决议执行环境已发生变化，责任人应按程序重新申请上会审议，确保各项会议决议都能完成。
华为提出 3 个简单实用的公式：
1. 开会 + 不落实 = 零
2. 布置工作 + 不检查 = 零
3. 抓住不落实的事 + 追究不落实的人 = 落实
基于规范的会议管理，华为通常在年底对第二年的重大会议做统一安排，并在内网公开发布具体内容。这就是精确到下一年度每一天的高层日历。各部门根据此高层日历，可以安排本部门的 AT 会议、ST，以及其他重大会议，如年度述职会、战略规划会等。
重点工作管理
在公司层面，对于如何管理年度重点工作，华为已有明确规定。而各 BG、各体系，如财经体系，也会例行管理自己的重点工作。
对重点工作加以管理，主要是为了确保公司重点工作得到合理规划和有效落实。华为建立起三类管理角色：
1.Owner：某项重点工作的最终责任人，对方向、关键举措和进度进行把关，定期召开工作会议，审视、监控重点工作进展，以保证执行结果。
2. 项目经理：由各 Owner 根据重点工作内容进行指定。项目经理以项目或项目群方式开展工作，负责 Charter制定和项目执行，并在公司重点工作审视会议上汇报进展。
3. 质量运营部：负责集团重点工作的运作监控。如集团财经的质量运营部负责财经体系重点工作的运作监控。
如何制定公司的重点工作？
1. 通常在年度集团战略规划得到批准后，轮值董事长组织公司重点工作审视会议。会议讨论输出公司年度重点工作决议，并明确各重点工作 Owner。
2. 新的年度重点工作制定及刷新，不应影响正在执行的重点工作项目。但在必要时，公司可以对相关项目进行变更。
如何让公司重点工作执行落地？
1.Charter 评审：所有重点工作按照项目方式运作，各 Owner 和项目经理按照重点工作 Charter 模板制定目标、策略和关键子任务，再由项目经理向公司重点工作审视会议进行汇报，会议在评审后形成基线，基线作为过程监控和总结评估的依据。
2. 季度审视：Charter 批准完成后，由项目经理于每个季度向公司重点工作审视会议进行汇报，明确进展，提出问题，获得公司层面的帮助和指导。
3. 结题、年度总结：各重点工作完成整体目标或年度目标后，项目经理在公司重点工作审视会议上进行总结汇报，会议决策各重点工作是否能结题或进入下一年度公司重点工作管理。
如何变更公司的重点工作？
1. 如果公司重点工作的目标、范围出现变化，那么 Owner 和项目经理就必须明确业务影响、变更后的目标、范围及关键子项目 / 子任务，并由项目经理在公司重点工作审视会议上汇报审批。
2. 轮值董事长于每个季度召集常务董事参与公司重点工作审视会议，该会议在地区部总裁会议期间举办，要求地区部总裁列席。
公司对重点工作 Charter 有什么要求？
1. 清晰定义目标，目标满足业务诉求，目标要 SMART 化。
2. 工作策略明确，找到根本原因并制定有效对策，策略可落地实施，对策与目标对齐。
3. 识别出完整子任务并明确项目组织，子任务和项目组织须有效支撑本 Top 工作目标的达成。
4. 清晰定义关键里程碑和进度表，明确关键输出的交付件和时间点。
在此框架下，集团财经每年都会明确体系自身的重点工作。比如在 IFS 变革项目尚未关闭的 2011 年，集团财经将 IFS 变革、计划预算核算、财务与 LTC 及 IPD 的融合、现金流及运营资产、销售融资、成本及费用、风险及内控、财经组织及能力等 8 项工作列为重点工作。
END
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