战略规划确定以后，要实现战略目标，还要关注两大核心要素，战略实现路径和组织能力。今天主要跟大家分享，如何做好战略解码，让战略真正的可执行、可落地、可实现。
从2018年开始到现在，我带领团队主导了超过40次的战略解码咨询项目和研讨会议，有过经验，确实也走过弯路，总结起来，到目前为止，我们的战略解码的方法论，已经迭代到4.0的版本。
1.0版本的战略解码，主要是以战略地图的方式来解码，从财务-客户-内部运营-学习和成长四个方面来进行战略解码，最后发现，很多企业没办法实现资源、能力和目标的均衡，所以全面性的战略解码，效果不佳，随后升级到了2.0版本。
2.0版本的战略解码，主要参考了华为的BEM模型来解码，通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理办法，确保战略目标达成。深究之下，BEM方法其实就是将全面质量管理的方法融入了企业经营管理、战略到执行的体系，将目标细化，把握关键控制点，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进来达成目标。
2.0版本的战略解码，核心在于关键成功因素分解，底层逻辑相较于战略地图，更加符合中国企业，但咨询和研讨的过程中，又发现两个问题，第一，多数企业不如华为优秀，没有华为在行业里面的产业洞察力和影响力，第二，多数企业内部的干部也没有华为的干部那么优秀，经营能力、专业能力和管理能力，没有打胜仗的经验，不懂如何打胜仗，也没有战略解码的管理逻辑，所以确定战略解码很难一步到位，经常以共创关键成功要素为起点，以稀里糊涂收尾，后面我们就升级了3.0版本。
3.0版本的战略解码，还是以学华为为基础，但不学华为的表，而学华为的里，从华为战略解码的底层逻辑出发，将华为框架性的战略解码方法体系，进一步细化为操作层面的战略解码动作，或者说，我们把华为的战略解码体系进一步解码了，让复杂的事情变得更加简单，并确定理念、方法、流程、工具、人员五位一体的战略解码控制体系，确保理念一致，动作整体化一，实现战略解码的整体目标。3.0版本升级以后，复杂的事情变简单了，对参与战略解码的干部要求就大大降低了，整个战略解码的逻辑也清晰了，效果确实很好。3.0版本我们持续用了2年的时间。到2023年，在实践中，又发现了新的问题，过去是以企业客户自己解码为主，客户能力强，解码效果就强，客户能力弱，解码效果就弱，如何加强战略解码过程顾问老师的赋能作用，成为我们团队核心关注的点，所以从战略解码的流程和工具上，我们升级了4.0版本。
4.0版本的战略解码，严格意义上讲应该是3.0版本的升级版，主要从三个方面升级，第一，加强顾问老师的现场引导和赋能作用，第二，优化整体战略解码研讨会的具体流程和议程，第三，升级标准化解码工具和模板。4.0版本升级以后，战略解码的核心价值才真正的发挥出来。
梳理完战略解码的历程以后，我们再来分享下，企业在内部开展战略解码时，需要注意的事项有哪些，首先给大家分享下战略解码的基本理念以及其难点与痛点。
01
走出战略解码的十个误区
很多企业对于战略解码的认知高度和深度都还不够，我们在和跟多老板和企业管理者交流时，他们普遍认为自己做的战略解码工作很到位，实际我们看到他们的成果时，会发现，结果并不尽如人意。后面我们也在帮客户分析，为什么战略解码动作做到位了，资源也投入了，但是战略解码效果不理想？总结下来，大概可能有以下十个方面的原因。
第一，不懂业务的战略解码。
很多企业把战略解码作为绩效管理的工具，这种思路是错的。战略解码的逻辑不是绩效的逻辑，更多在于绩效与战略规划之间的桥梁。战略解码向上承接战略规划，向下落地绩效考核、经营计划、预算管理等，它起到承接作用。也就是说，战略解码要解决战略的"卡脖子工程"，将头脑中的思维转变为落地时可采用的工具方法并达成落地目标。
有些老师也提出，战略解码就是"打胜仗"的逻辑，所以我们发现战略解码做不好，核心原因之一是因为参与解码的干部不懂业务。
很多干部在做战略解码时不懂业务。不懂业务，并不是没有来自于业务部门的人参与，而是对于公司的整个业务逻辑、业务链条等相关战略缺乏系统思考。例如，某企业在进行战略解码时，直接沿用了华为的战略解码工具与方法。但这种做法是不可取的。华为作为行业头部企业，其运营商业务、企业网业务等已位列全球顶尖。其对于产业的理解、业务模式的理解，比其他企业在相应产业中深刻许多，具有十分雄厚的积淀。因此在做战略解码时，其关键成功因素会以涌现的形式确定。此外，华为聚集着顶尖人才，其洞察力、逻辑思维能力、思辨能力等十分强大，因此，能够以演绎的方式归纳战略解码结论。反观模仿华为的该企业，在进行战略解码时，很难确定业务的开展方式与开展逻辑，其对于行业的理解也并不深刻，企业在行业中的地位以及人才的吸收优势较小，一群不懂如何打仗，也没怎么打过胜仗的将军来讨论如何打仗，将会直接导致战略解码难以开展和确定。
第二，不懂管理的战略解码。
懂业务就一定能做好战略解码么？不见得。很多头部公司也难以做好战略解码，他们懂发展、懂业务，但却不懂用管理的方式将"业务的黑匣子"变为"动作的白匣子"。举个例子，例如对接客户，业务人员有能力与客户沟通拿下业务，但不一定有总结方式方法的能力，无法将自己搞定客户的本事，提炼成《搞定大客户21步》。如果无法将业务链条进行分解细化，不懂管理，就无法将优秀人才的经验进行固化，复制到组织能力当中。
第三，在做战略解码时，没有战略规划，空谈战略解码。
一般情况下，战略规划在前，在确定了目标后，进行战略解码，明确为了实现目的应该进行哪些行动，要把总体的业绩责任，下沉到一个个经营单元当中，将目标分解到二级公司、事业部、部门当中，让责任主体下沉。按理说这种逻辑是非常清晰的，但需要注意的是，有些企业没有战略规划的概念，也没有战略规划的动作，只是根据简单培训学习进行"心血来潮"的动作，动作做完了，也就做完了。所以各位管理者一定要牢记，在没有战略规划的情况下进行战略解码，没有任何价值。
第四，把战略子规划当成战略解码。
部分企业所使用的"三天两晚"或是"两天一夜"这类战略解码研讨会，确定出企业的战略里程碑和各自的硬仗，但从我们的视角来看，很多成果实际上就是战略子规划。例如，将公司的总体目标向下拆解，拆分至人才维度、组织维度、市场维度、产品维度、技术维度等，或是利用平衡记分卡的模型去拆分财务-客户-内部运营和学习成长等，这类其实都是战略子规划。
有些企业还会用战略屋开展战略解码，其实本质上，还是战略子规划，不是战略解码。
战略规划与战略解码本质的区别，在于战略规划就是自身的目标状态，是未来的追求；战略解码是为了实现目标而设计的路径与战术，它将整体目标分解成为作战单元的动作。简单些说，战略规划是目标，战略解码是动作和行为，差别很大。
第五，战略解码过程没有对齐与共创，仅仅只是命令的上传下达。
一些单位在进行战略解码时会让某一部门牵头来做，这个肯定不对。战略解码是需要研讨的，不是某一部门进行解码，也不是领导拍脑袋确定战略解码，是全部核心管理者一起来解码。
战略解码本质上是战术层面的，需要确保动作与目标的整齐划一。如果没有对齐、没有共创，没有拉通，只是简单的把战略解码当做命令上传下达，大家动作难以整齐划一，执行过程中更会跑偏，会导致解码失效。
第六，战略解码没有体系化管理，同战略规划、经营计划、预算管理、薪酬激励、组织规划、干部管理结合度不够。
只有将战略解码与上述的部分相结合，才会更好地发挥其价值。例如，华为的战略解码不是独立存在的，其战略解码向上承接战略规划，在解码过后与干部管理、干部激励、干部考核等直接挂钩，同时也与其经营计划、预算管理直接挂钩。因此，需要将战略解码与整个企业的经营管理相结合，构建成为体系，否则无法形成战略经营管理的逻辑闭环，使得战略解码无法发挥作用。
第七，运动式战略解码，缺少例行性战略解码管理机制。
平时不培养大家的战略解码素质，在尚未形成解码逻辑时，直接进行脉冲式解码、培训式解码，是很多企业的通病。例如，在我们做组织绩效时首先要进行战略解码，之后才能找到关键控制点、关键成功因素与改进点，确定这类组织绩效来源，然后才能确定组织绩效具体的业绩责任合同，而且业绩责任合同每年重新确定的时候，还要重新进行战略解码的刷新。
很多企业有极强的管理惰性，搞一下停一下，运动式的战略解码缺少周期性规划，实质上只是进行了一次战略解码的培训会，综合培训实际效果来看，很难解决真正的战略解码问题。
第八，只关注战略解码，不关注经营能力和领导力提升。
不懂业务、不懂管理，是很难将战略解码做到位的。领导力包括了管理能力、领导能力与经营能力。当领导力不足时，很难做好市场洞察，也很难确保机会向业绩的变现。很多单位只关注战略解码的体系，没有关注参与战略解码的人。在战略解码结束后，也没有围绕着在战略解码中所发现的人的能力短板进行针对性的提升。因此，战略解码要落到每个人的意识层面、能力层面，既要使其具备战略解码的能力，又要提升其实际工作场景中的"即战力"。
第九，不懂装懂
战略解码动作不到位，管理投入度不够，效果不佳，反而指责战略解码工作有问题，指责战略解码没价值。作为企业管理者，一定要始终保持空杯心态，以谦虚谨慎的姿态进行管理工作的了解与学习，先有知识，再有经验，最后才会形成能力。
第十，急于求成，希望一次解码解决全部问题。
在咨询中，我们与部分客户需要持续性沟通一年以上，才能将某一事项落地。管理也与之类似，如华为的战略解码与战略规划是反复进行着的，每年都要做五看三定，每年都要解码SP到BP，只有坚持干，才有价值。做好战略解码，一定要有长期价值主义视角，有些时候虽然对于某一概念理解不够，但只要持续性推行，不断完善，也能发挥有效的成果。从我们多年咨询经验来看，企业有时以"工具大致OK，执行不折不扣"的方式开展工作，反而会出现更佳的效果。
02
向华为学习如何用BEM模型开展解码
前面跟大家分享了，我们4.0版本的战略解码体系，依然是建立在华为战略解码的底层逻辑至上的，那么我们继续同大家分享，华为的战略解码是怎么做的。
华为有自己的战略解码体系，主要是BEM模型，包括八个要素。分别为战略方向运营定义、关键成功要素CSF、CSF构成要素、战略KPI、组织KPI、年度重点工作、管理者PBC、重点工作运营等模块。
华为的战略解码不是单独存在的，而是以"战略绩效运营体系"的形式，将战略规划BLM模式、战略解码BEM模型与高绩效组织OTB与管理者个人绩效合约PBC结合形成工作体系。
此外，华为在日常工作中运用DSTE流程，将质量管理逻辑，融入战略执行体系，用数据说话，将战略落实到行动。华为将企业的经营管理想象为一条生产线，在经营管理的过程中，找到关键控制点，再用质量管理持续提升的方式不断进行优化与改善。这就是战略解码最底层的逻辑。因此，按照经营管理的逻辑、持续改善的导向、目标多快好省的追求进行战略解码，其对于企业的帮助与落地的成效会十分显著。
如果企业不懂如何做战略解码，就可以按照生产管理的逻辑、质量管理的逻辑、研发管理的逻辑、市场管理的逻辑思考如何更快更好地干成某一件事，这其实就是战略解码的核心要义。
需要注意的是，一定不要将战略解码作为绩效管理的工具。
第一步：战略方向的确定。
做战略规划时，首先要有战略目标与方向。我们在做咨询时，会给企业提供"战略复盘与澄清"这一模块，让企业重新对齐战略方向。战略复盘，既复盘战略方向、战略目标与战略差距，也复盘在经营管理中的长处与短板。因此，在做战略规划前，一定要先做战略复盘。在战略复盘完成后，就可以对未来进行"展望"，通过复盘把握未来方向。
第二/三步：关键成功因素确定。
在确立战略方向后，为了明确在战略目标的实现过程中有哪些注意事项，就需要进行关键成功因素的确定。在关键成功因素的确定过程中，可以使用鱼骨图、价值树等方式，不断进行思考。在无法厘清战略解码的逻辑时，可以思考做好哪些维度的注意事项后，可以促进公司发展，再将不可或缺的注意事项归纳为关键因素。
例如，HR在探索自我提升的方向时，可以思考优秀HR所具备的特质，如专业度、情商、懂业务、懂管理、沟通、善于整合资源等，这就是成为优秀HR的关键成功因素。
需要注意的是，战略解码的核心就在于关键成功因素的确定。只要明确这一点，就可以在不了解工具的情况下，依据公司与部门的实际情况，设计自身的战略解码体系。依据这一底层逻辑，就可以不拘泥于某一特定的工具。
第四步：战略KPI。
在关键成功因素确定后，整体的KPI也会随之形成。例如，在确定成为优秀HR的关键成功因素后，就可以将该因素进一步转化为KPI。如"专业度"这一因素，就可以转化为"发表论文XX篇、专著XX本、在公众号发文、参与授课"等指标。
举例说明。对于公司级的关键成功因素，例如"市场深耕"，就包括渠道网络的确定、专业的顾问销售队伍、品牌美誉度、市场管理体系、市场活动等二级维度。对二级维度可以进一步细分，如渠道网络可以细分为三层次：总经销商、二级经销商、三级经销商；专业的顾问销售队伍，可细分为专业度、数量、梯队；对于品牌美誉度，可以关注品牌声量、负面舆论的控制；对于市场活动，细分为论坛次数、参与嘉宾等。以上就是将"市场深耕"分成三个维度的成功因素。
三级维度中专业度的体现，可以从客户认可度中体现，也可以参考专业能力的出身。对于品牌声量来说，包括"中国企业500强"等评价方式，也包括对于负面舆论的规避。对于论坛次数与参与嘉宾，包括论坛的规模、嘉宾的级别等。
也就是说，在完成关键成功因素的确定后，依据关键成功因素提取所需的KPI。再将指标不断细化，形成可量化的KPI，总结成为战略KPI。
第五步：组织KPI。
做出战略KPI后就可以确定组织KPI。战略解码要做到动作层面，而不能只停留再KPI层面。在战略KPI确定后，根据组织矩阵，将其分解到组织层面。
第六步：年度重点工作及目标确定。
根据KPI，细化为年度重点工作与工作目标，形成工作任务卡。工作任务卡，例如"技术出身占比"需要达到50%，而当下的占比只有35%，我们与目标之间有15%的差距。为了追赶这15%的差距，就可以将其分解到人员的招聘、甄选、技术部门的参与等工作任务。
第七步：管理者PBC。
华为会将组织KPI落实至管理者PBC当中。在华为BEM模型中，后三步主要以工作运营为主。
第八步：年度重点工作运营。
依据工作任务卡中工作计划的分解、责任人安排、预算配置、时间期限等因素，确定工作运营方式。
这就是华为的战略解码八步法。通过学习华为的战略解码，不难发现战略解码作为一种"能力"，需要具备两个核心要素。第一是战略解码的知识，第二是战略解码的经验。如果没有知识和经验，是不可能具备其能力的。接下来继续为大家讲解战略解码的相关知识。
03
战略解码的核心步骤和注意要点
战略解码与关键成功因素的分解基本上是同一个概念，就是不断寻找关键成功因素与关键成功点，将关键成功因素、关键成功点等具体变量进行不断落地与细化。
注意要点：关键成功因素是分层分类的
这是在关键成功因素分解中需要始终牢记的基本原则。不同类型的企业、行业，其成功因素具有特殊性，与其他企业行业的关键成功因素是不同的。因此，一昧的照搬学习并不一定能够起到效果。所谓分层，假设某公司具有三四个不同的业务板块，在不同的公司属性、不同的业务板块中，其关键成功因素也是不同的。
注意要点：做好充分准备。
如战略目标明确、高层管理者充分参与、选择合适的引导人、设计充分的时间、议程确定好、基础材料准备好。
战略目标明确中，至少做到未来的发展目标明确；战略是高管的事儿，中层只是参与者，高层管理者要充分地参与进来，尤其是一把手；内部的主持人对于流程的了解程度可能不够理想，因此可能很难做好现场的引导，进行激发和把控，因此需要引导人的参与；此外，时间要充分，可以选择周末时段进行封闭式开会。
对于会议需要做好充分的准备，如年度报告、客户分布、产品销量、不同事业部中的大客户及其特点、技术优势和与同行之间对比的优劣等，另外，包括组织流程、人才盘点报告等供大家现场翻阅的材料。只有在做好充分准备后，大家才能在会议中充分地讨论问题，为会后整理与会议迭代做好准备。
需要注意的是，不能将战略解码会的召开当作战略解码的唯一工作，在开会前准备、会议中把控、会议后的结论的细化与完善工作都需要准备充分。
第一步：公司级关键成功因素分解与研讨。
在实际开展的阶段，需要以会议的形式存在，也就是战略解码研讨会。在召开战略解码研讨会前，首先需要组小组。如果公司内人比较多，就需要分组，如总监层以上有五十人，就可以分为六组八人组，如果人少就可以只分为一组。
如果总监层以上人数不多想要把中层扩大进来一起参与研讨时，需要注意，加入中层后的效果并不突出。因为由于职位与格局认知，中层在会议中很容易偏离重点。因此，总监及以上参会的效果会更好。
在会议中，需要注意主持人的引导。主持人的引导，首先要明确议程，并准备相关的会议材料，主要包括以下几个方面：首先，为大家介绍研讨的方式，并明确战略解码方法论、关键成功因素的分解、对行业的初步研究等，把战略解码的内容与相关内容为大家进行讲解。之后，为大家介绍主要的研讨问题与概念界定。在引导结束后，主持人需要穿插在小组的研讨中，并在会议中针对其发言进行适时的纠偏。如果没有主持人的引导，战略解码的效率会变低、方向会偏差、结果会无效。因此，主持人这一角色非常重要。
例如，某小组会议中人数较少，没有进行分组，要求每个人点对点发言。在进行完工具介绍后，由于专业性的问题，大家对于战略解码的了解可能不完全深入，此时就需要留出三四分钟时间供大家理解思考，并就公司关键成功因素进行一一发言。可以要求每人写出几个公司级关键成功因素。
另外，每人需要针对已提出的关键成功因素进行发言，并进行收敛总结归类提炼。此时，可能会出现某些关键成功因素不是一级维度的情况，例如产品、市场、技术、研发就是一级维度，但新产品、销售人员的素质提升就不是一级维度，可能会下沉到二级、三级等维度。在共创成功因素时，会出现交叉、重叠的情况，也会出现跑题等情况。
在这三种情况出现时，就需要将每个人的思考、发言与总结，进行归类整理，将所有罗列因素，由主持人带领大家进行讨论。例如某一因素为"有效的市场开拓策略"，就可以由大家对其进行讨论分析，判断其是否能够作为一级成功因素，或是应当归类于某一关键成功因素之下。合并相似内容、分类收纳，最终形成具有层次性的关键成功因素。
第二步：确定公司级关键成功因素。
将关键成功因素进行合并，并利用紧急性-重要性评价，选出最主要的因素，确定关注对象。不同的企业发展阶段是不一样的，其关注点也不同。例如A子公司中，某一关键成功因素为"新产品的策划"，因为其老产品稳定性高，且多年来没有完成产品的更新迭代，就可以关注该成功因素。但对于本身就在关注新产品的子公司来说，更关注高质量、高性价比、高稳定性的产品，"人无我有、人有我优，人优我低，人低我新"。
因此，对于关键成功因素的讨论，需要确定当下急需的因素。在紧急性-重要性评价中，最重要、最紧急的因素就是最需要关注的。
第三步：将公司级关键成功因素细化为二级维度。
在完成公司级一级维度因素的确定后，就需要进行二级因素的细化。一级成功因素，主要围绕着公司的主价值链和辅助价值链，或是位于一级流程。例如，一级因素为市场开拓，二级因素就包括品牌策略、市场区域布局、渠道管理、市场营销队伍打造等。倘若一级因素为高效能人才队伍，二级因素就包括合理的人才数量、优于同行的人才专业度、高稳定性的核心人才队伍、能打胜仗的干部队伍、善于培养人才的组织保障、奖罚分明的激励机制等。需要注意二级维度的逻辑性。二级成功因素也是小组继续研讨得出的，不是主持人拍脑袋或是人力资源部门自行判断得出的。需要在一级成功因素研讨得出后，用同样的方式进行二级维度的选择。也就是说，在讨论中，前部分确定公司级的一级成功因素，在明确一级维度之后，再由参会人员共同研讨二级成功因素。
例如，确定市场为一级成功因素后，参会人员需要围绕"市场"进行二级维度的分解与判断，由每人提出市场端需要关注的四到五个方面，再将所有内容回收，由大家共同探讨。在探讨的过程中，需要注意 "明白人"这一角色，也就是对某一一级维度专业化程度较高的人。在探讨中，可以由主持人对管理的逻辑进行把关，由"明白人"对专业的维度进行把关，由主持人和"明白人"共同完成整合细化。
第四步：确定不同业务线二级关键成功因素。
在确定好公司级一级维度与二级维度后，就可以分析各个业务板块对关键成功因素的关注度。不同业务部对于关键成功因素的关注程度是不尽相同的。例如，在公司层面选出了7个一级维度，三十个二级维度，之后就可以针对不同事业部进行讨论，如对于A事业部来说，分析其关键成功因素，再分析B事业部的关键成功因素。在这一过程中，可以使用重要度-紧急度矩阵分析，将所有的一级维度、二级维度分到不同的业务线上。根据重要度与重要性，将二级维度分到不同的事业部上。
04
关键成功因素细化
在关键成功因素分解完成后，就需要进行关键成功因素的细化，主要包括以下三个部分。
第一，确定二级成功因素发展目标并分类。例如一级因素为高效能人才队伍，二级因素为合理的人才数量、优于同行的人才专业度、高稳定性的核心人才队伍、能打胜仗的干部队伍、善于培养人才的组织保障、奖罚分明的激励机制。对于二级维度的目标来说，核心人才队伍，就可以规定其稳定性为95%，形成该维度的发展目标。在进行目标制定后，就可以将其进行细化与分类。
第二，细化分类目标下的具体动作和行为。例如，在某二级维度中，明确了核心人才队伍稳定性为95%。此时，针对核心人才稳定性，就可以设置具体的动作和行为。
如，动作一：核心人才清单的确定，也就是明确核心人才；动作二：核心人才工作满意度与离职风险调研，当满意度高、离职风险较小时，就可以保证其稳定性；动作三：核心人才差异化管理模式确定，也就是在有限的资源中，将其向核心人才倾斜；动作四：核心人才流失后迅速补位。
第三，明确具体动作和行为下主要测量指标。也就是将公司级的关键成功因素细化到人力资源部具体的工作方案层面。将成功因素细化为分类指标下的具体动作后，就可以围绕具体动作进行衡量指标的拆解。例如，要在今年10月之前完成核心人才确定工程，包含核心人才清单完成及时性、核心人才工作满意度、核心人才管理模式有效性等。对于核心人才清单完成及时性，就可以确定时限，成为指标；对于核心人才工作满意度，可以定为"满意度高于90%"，形成指标。这一细化的逻辑同样可以运用与市场、研发、生产等逻辑当中。例如市场开拓这一指标，包含"新市场开拓增加五千万的营收"，就将市场端的指标细化为某产品、某区域或某客户，形成重点工作任务，将公司目标传递到一个个具体员工身上。
05
明确战略里程碑
第一，基于关键成功因素，明确各业务线及公司五年战略里程碑。
例如，当前的核心人才满意度为70%，就可以制定核心人才满意度的指标为2025年达到90%，2025年核心人才补位的及时性达到0%。需要注意的是，先有各业务线的里程碑，再根据各业务线里程碑确定公司层面里程碑。各个业务线的里程碑来自于关键成功因素的细化，在细化出行为和动作后，将非常关键的因素提取形成业务线里程碑。例如某一指标为"A产品突破美国市场"，就可以作为关键里程碑。需要基于动作与行为，将里程碑的节点提取出来。在确定好各个业务线的里程碑后，要将各个业务线的里程碑汇总到公司层面。
第二，明确公司、各业务线下一年度十大重点任务。
这就是所谓的"打硬仗"，是关键战役。只有将这几场仗打赢，才能够打开局面。
06
确定战略专项任务卡
战略规划、战略解码和经营计划与绩效管理，是耦合在一起的。因此，战略解码中的附带的核心工作，就是将战略解码、里程碑、具体任务等落地为具体的动作。所以要制定专项任务卡。
第一，十大重点任务细化为落地方案。
之前，我们确定了公司层面与各个业务线上的十大里程碑，现在就需要将里程碑细化为落地方案。明确任务与任务目标，并确定其分解与细化，明确完成任务所需的资源、支持，在工作分解过程中确定责任人。也就是将重点工作任务转化为落地方案。
第二，根据落地方案制定公司、各业务线、各部门专项工作计划。
在有了落地方案后，需要让各个部门根据落地方案，编制自身的落地计划。例如，有的公司需要开拓新市场、新客户，客户开拓的周期一般是两年，要先进入供应商库，再与其进行某一产品的合作，再慢慢提高其份额。进入供应商库是有要求的，例如厂房的规模、所需的资质与成功经验，良品率、交期、成本等标准与要求。因此，就要围绕着"进入供应商库"制定对各个部门的专项计划。在专项工作计划中，也要配套预算计划。预算主要来自两个方面，一个是例行性工作，一个是需要重点关注部分，其中大多数来自于战略解码中需要重点关注的内容。其中，战略解码的预算计划，加上例行性计划的预算，二者结合就可以编制出全年预算。将这些计划结合，就能够同频共振，耦合成为整体，确定战略专项任务卡。
第三，公司、各业务线、各部门的KPI。
在制定好任务卡、制定好细化目标下具体的衡量指标后、明确好任务与里程碑后，就可以明确公司各个业务线、各个部门的KPI。
在完成上述工作后，就可以进行组织绩效考核与个人绩效考核的设计了。具体方法为"五位一体"。
第四，公司、业务线、部门制定下一年度经营计划。
围绕确定的关键因素控制点、战略里程碑、十大重点任务、下一年度的KPI等等维度，各个公司、业务线、部门就可以着手制定下一年度的经营计划了，到这个节点，战略解码工作才真正完成，也才是真正将战略目标转变为日常的行动和动作。
当然，战略解码也只是一个局部，战略解码要同战略规划、绩效考核、预算管理、经营计划、干部管理、激励机制、组织规划与变革、文化升级、人才规划等维度系统耦合，才能实现局部最佳到系统最优。
END
本周直播预告：
